4月培训圈回顾：让企业走出“舒适区”的正确姿态？

 

4 月培训圈内容

 

关键词

企业管理、舒适区突破、人力资源、企业文化、VUCA时代、团队发展、招聘、业培融合

 

活动嘉宾

4月培训圈内容

轩明老师：我想跟大家探讨一下企业的舒适区。

我想开始先把话题拉大，分享一些有关地球生物进化的理论。根据著名的古生物学家古尔德发明的“间断均衡”理论，在整个生物进化的不同阶段会有很多突变的节点，当有一个突变点来临时，生物会快速进化去适应这个环境。在进化到一定时期后就进入到一个平台期，这就是一个舒适的时间段。这个理论给我们一个重要的启发：等外界环境有突变时，生物物种就会出现两种很有意思的现象。

1. 传统物种的大灭绝。例如在超级火山爆发和小行星撞地球时，外界环境突变，很多的物种灭绝，尤其是占据统治的物种往往率先灭绝，例如恐龙灭绝。另一个现象是全新物种的大爆发。

映射到今天的经济社会、商业社会，我们今天就是处在一个突变点。我们可以看到外界的环境在不断变化，大国崛起、大国纷争、数字化时代、AI人工智能、移动互联网、元宇宙等等，所有的这一切带来了纷繁复杂的乌卡（VUCA）时代，那么我们的企业也会发生两种现象。

对应传统物种大灭绝的是，从2000年以后，52%的世界500强企业都已经退出了历史舞台或者被收购兼并。预测在未来十年，还会有40%的世界型企业将会消亡。就像恐龙一样，越是占据统治的物种，越有可能率先消亡，因为它仍然处在自己的舒适区中，不适应环境的改变。

2. 全新物种的大爆发。这些全新的物种适应新的环境，崛起成新一代霸主。最近十年全新崛起的新一代企业，有全新的思维方式，全新的商业模式，他们不再像过去的传统企业待在舒适区，而是进化。所以在今天的商业社会，企业必须要做的一件事就是进化。

在这个乌卡时代里，任何企业如果待在自己的舒适区里，那就可能像恐龙一样因不适应新环境而灭绝。企业需要发展出新的特点、新的生态来适应新的环境，崛起进化成新一代的物种。例如，原来北京的中关村是一个非常好的IT零售大卖场，但就在短短的5到10年间，随着线上购物崛起，中关村现在面目全非，再也看不到一家零售商店还在卖电脑、卖组装机。这些企业改变的必要性非常急迫，可改变的能力非常弱，所以面临着生存危机。

对于很多企业来说，比如汽车行业的奔驰、宝马、奥迪，这些曾经雄霸汽车市场百年之久的巨头，面对市场上新能源、互联网汽车崛起，全新一代的汽车形态崛起，他们改变的急迫性非常高，并且拥有一定改变的能力，他们就可以对企业进行重定位。

如果大家要买新能源车，脑海里浮现出的品牌会是哪些呢？传统的企业几乎没有人提到，而是全新崛起的企业。就说明在人们的心目中，企业形象的定位已经开始做了改变。如果买一台互联网电视呢？甚至有人家里已经不用电视了，像我家已经把电视这个物种完全淘汰掉了。

很多企业做了创新变革但最后无果而终。也许并非是战略制定的问题，而是在战略推动的过程中受到了人为的巨大阻力，战略落不下去。毕竟组织还是由人组成的，所以我们要探讨企业的改变，怎样对内部人员施加改变力，让他们能够上下同心，一起推动企业改变。

企业传统的改变方式往往是“加压+诱导”。加压就是给做得不好的员工打低绩效或者让他走人；诱导就是给做得好的员工升职加薪。但这些都是外界施加的力量，并非是来自员工的内驱力。通过命令达成的共识并不是真正的共识。从心理学的角度，当人们没有去改变时，其实他内心是有障碍的，我们不是去急于加压或者诱导，而是需要先去找到内心的障碍并移除，再施加压力或诱导，会让整个改变更加高效。

我举个例子来形容。企业像一辆车，企业家/管理层希望把这辆车往一个新的方向推动，3、4个人推发现推不动，然后企业会找更多的人来推还是推不动。可是在施加改变的过程中，却忽略了非常重要的一点，其实车里坐着很多人，司机甚至可能不仅没有踩油门还踩着刹车，外面在推、里面在刹，企业形成了巨大的内耗。所以首先应该做的是了解司机为什么踩刹车，移除阻力后让他松开刹车，同时激发他去踩油门。再施加外力共同推动，才会让这辆企业的车去向想要前进的方向。

可是除了这四个区域以外，还有一个隐藏巨大风险的区域，也就是本次重点探讨的舒适区。

企业内部可能会不自知地形成很多惯性，很习惯这样去做事情，觉得过去一直这样做挺好的，改变可能还会有风险，为什么要去改变呢，一直延续这样做就好了，其他人也都是这样做的。这种情况可能就是落入到了危险的舒适区，而舒适区给企业带来的风险就是“温水煮青蛙”。可能有一天就像诺基亚一样，最终被收购了。

诺基亚CEO 对采访的媒体说:“我们没有做错什么，可是不知道为什么我们就输了。”说完这句话后，所有管理层都潸然泪下，他们对诺基亚都有深厚的感情。可是过去有多少舒适区，大家都浑然不自知，每一个部门、每一个小团队，甚至每一个人在做事情时可能都是在舒适区或者是带着惯性思维，这种不自知会对企业、对团队甚至对个人带来很多伤害。

江文老师：我举个例子，一个企业HR可能会司空见惯的招聘场景。我在曾经在一家北欧的外企工作，这家贸易公司以销售和服务为主，对员工技术背景的要求和社会经验的能力是要求相对高的。在中国主要以社招为主，招一些成熟的、能够立即上岗的员工。我进这家公司的时候，90% 以上的中高层管理者都是当初社招进来的，从一线销售或者服务开始做起的，经过十几年走到管理岗位，所以他们也非常认可社招的效果和作用。

那么，处在舒适区的公司是什么时候开始感觉到不对了呢？从三年前开始，随着我们业务的扩展，团队需要扩大，发现在市场上招人越来越难招到我们想要的了，offer 都签不了，有的是HR看重人家不愿意来，有的愿意来但HR又看不上，还有人好不容易进来了，没多久又被其他互联网公司高薪吸引流失了。这让公司很痛苦，HR压力很大，业务线也很痛苦。现在业务非常好，急需扩大业务，人又一直招不进来，这就是当时的一个非常大的痛点。

有一条销售事业线准备做社招，当时做校招在企业内阻力很大。那时所有人都觉得校招不行，刚毕业的大学生没有社会经验，无法胜任销售岗位，希望招了人立马就用，大学生不知多久才能用，担心招进来是浪费钱。我们的产品很好，又完全是B to B的公司，不会大量在市场上面做to C广告，公司在中国校园里也没有太多知名度，所以校招获得的简历在数量和质量上都不尽如人意。但当时要扩大业务团队，事业线总监坚持做校园招聘，HR和各级经理也非常积极地配合，坚持做了几年。我们新招入的大学生提供了很好的入职管理机制，有轮岗和带教等方式，让人能够尽快融入团队，了解业务，适应岗位。这样连续做了三年，就有了效果，高质量的大学生给团队带来新的能量和新的可能性，给这条事业线带来了新面貌。

其他事业线看到了校招的效果和优势好处，就逐渐加入到校招行动当中了。同时公司层面加大了在各大校园的品牌建设活动，拓展校招范围，这样从数量上和质量上能够选拔出更多的优秀毕业生。这个吃螃蟹的成功案例不断在公司内做宣传，从而带动更多的事业线，大家经过几年的实践都尝到了甜头。

轩明老师：江文老师刚才您提到了一点让我印象深刻，说当年推动校园招聘时遇到了业务部门的阻力，我想问一下，您当时在消除这个阻力时，具体是怎么跟业务部门沟通的？怎么会让业务部门先行尝试的呢？

江文老师：我觉得关键还是在于业务部门的老大，业务线的老大首先意识到了舒适区对业务的限制，他有一个不破不立、需要去尝试新东西的理念。总监自己由于长期的痛点，面对业务压力、招不到人和社招人员流失的压力，让他不得不去尝试没有做过的事情。

首先，老大觉得公司不变的话就无法走到新的阶段。这不是我去劝说的，他本人有了紧迫感意识和要改变的压力，这个是最重要的。第二，他尝到了新事物带来的好处，这是他会坚持做下去的原因。坦白地说，第一年我们做了大量的工作，最后只招到两个，但是这两个人给他带来的benefit让他第二年想继续投入继续做，随着次数增加，benefit越来越多，那他就会彻底走出舒适区了。

轩明老师：正如江文老师提到的，“不破不立”是一个非常重要的点。同时，在企业里并非所有人都在舒适区里，我们可以找到一个切口，有一些人是希望冲破的，可以请这些人作为先头部队，带领大家去体验舒适区的结果，引领同伴为大家趟出一条路。

举个例子，在英国要脱离欧盟初始并没有很多英国人去支持，因为他们就处在舒适区。脱欧派用了将原来的口号改成Let's take back control，让我们重新夺回控制。原来的口号是“让我们来控制”，这并没有打动全体英国人民，因为他们觉得现在生活挺好的，现状是OK的。后来，这个口号里加了一个单词back，最终改变了几百万人的想法。虽然只加了一个词，却让所有英国民众觉得“我们原来可以自己决定一切，但现在没有了是吗？”这就是心理学的禀赋效应发生作用了。当人们觉得原来那个东西是我的，加入了欧盟后被夺走了，那不行，是我的，就必须是我的，我们一定要夺回失去的这一切，一定要脱离欧盟，重新掌控一切。所以这一句口号就很巧妙地改变了很多英国人的想法。

禀赋效应在走出舒适区中的应用是非常巧妙的，它可以通过唤醒过往，让人们意识到自己现在的舒适区不是真的舒适，过往的辉煌才是自己真正更想要的。我们需要去夺回过去，现在不是我们所要的舒适区。所以第一招叫做“唤醒过往”，利用的是心理学上的禀赋效应。

第二个是损失规避效应。意思是人们厌恶损失，当有损失发生时，人们就愿意冒风险，一看到自己要失去了我就愿意走出舒适区，冒一些风险来规避损失。

再分享一个案例，利用感情化方法去浮现未来潜在成本，以激活很多人走出舒适区。美国很多患上新冠疫情的老人，临终之前是被关在一个隔离玻璃房里的，和家属做告别不能够有身体上的接触，唯一能做的是透过一个冰冷的iPad，用视频通话的方式和玻璃房外的家属做告别。这个方式冲击了很多的家庭，后来就有一个组织做了相关活动放到了互联网上面进行传播。很多人在看到通过iPad做临终告别时都非常感触，由此浮现出了未来场景，即如果大家现在不注重疫情，不去按照国家指导戴口罩和做防护，未来某天可能我们和家人也会是透过这种形式做临终告别。所以这个活动通过感情化的方式触动了很多人，让人们发现如果我今天不行动，还在这个舒适区里保持现状的话，未来这种事情会发生更多。

第三点涉及到企业文化，给大家介绍一个不破不立的案例。过去非常辉煌的微软凭借 Windows 横扫天下，还有它的office打造了一个长达一二十年之久的舒适区。印一张光盘就几千块钱，成本可能就几毛钱、几块钱，你不买也得买，只有这一个选择。钱太好赚了，微软这样的日子真的太好过了。

当时有一个非常经典的案例。MSN是过去聊天社交的鼻祖，当时中国区的同事就提出一个想法说，我们能不能开发一个移动平台的MSN？这个想法令美国开发的同事诧异，他们对这种想法感到奇怪，觉得不会有人手机上聊天，肯定都是在电脑上打字，无法在手机上打字，结果这个想法就被废掉了。如果当时这个想法实现了，估计可能今天没有微信什么事了。而结果大家也知道，MSN退出历史舞台了。

微软在舒适区里浑然不自知，错失了移动互联网一代又一代的发展大潮，最终被 Google、苹果所超越。微软换了萨提亚任CEO，他上任后刷新微软，不破不立，破釜沉舟。大家不是觉得我们很舒适吗？这个CEO说，好，那就让我来把这条船给凿沉，让大家一起游向新的彼岸。他怎么凿沉的这条船呢？他首先就干掉了 Windows 的老大，废掉了 Windows 部门。以前 Windows 部门在微软内部都是横着走的，萨提亚直接把这条船给凿沉了，直接转向了云，去推cloud，由此让微软走上了一条全新的不确定的道路，冲向移动市场。

由此萨提亚也革新了整个微软文化。原来微软的文化很僵硬，没有员工在微软敢用iPhone手机、用Linux开源的软件，那是会被开除、被鄙视的。可是萨提亚上任后极其开放，他希望大家走出舒适区，造了另外一只船——文化之船。他认为没关系，员工觉得iPhone或者安卓手机好，愿意用什么就用什么，甚至自己都会用iPhone手机去鼓励大家。打造了非常开放的文化，让大家发现有些话原来不能说现在可以说了，有些想法原来不能提现在可以提了。一艘新的文化之船慢慢启航出海。微软全新的产品，像Surface、VR眼镜、office365云端的服务，全新诞生一系列的服务。更重要的是，他打造了一条更大的全新的船，就是拥抱他的竞争对手。

在过去，微软office高管给苹果去站台的事令人难以置信，微软怎么可能开发竞争对手平台的软件呢？但是现在萨提亚完全打开大家内心的想法，过去的office不存在了，现在是一个跨平台的office；过去的Windows不存在了，现在是云端的Windows；过去的想法、过去的桎梏不存在了，现在是全新文化的一条大船。微软打破了舒适区和现状，整个文化被重塑了，CEO带领这么一个十万人的企业成功突破了舒适区，走向了一个全新的彼岸。我们可以从股价上看到，微软在过去的几年市值翻了近十倍。

在不同的区域里面，从内容层面到人性层面，我们可能会有很多阻碍，员工内心的阻碍、对战略不理解的阻碍、人性的阻碍等，需要企业与时俱进，不断地去进化，而且不能只改变战略，同时还要改变所有员工内心的想法，让大家上下同欲，共同冲向一个全新的方向，共同去进化。

江文老师：我觉得很多人会对远处的不确定存在忧虑，很多恐惧都是来自于未知。这也是为什么今天来讨论跳出舒适区，因为这本身从人性的角度来说就是一件困难的事。我认为不是所有人最终都能够跳出舒适区，尽力而为但不能期望所有人都能够勇敢地去面对未知。但是一定会有人愿意去做这样的尝试，就像我例子里那个第一个去尝试校园招聘的事业线总监。这种人他尝试之后就会给大家带来一个引领作用、一个标杆作用。这种标杆作用有时也会帮助大家从某一种程度上克服对未知的恐惧。

我们不能在事情上求全，但是我们要尽力。一定会有被淘汰的企业，但没有被淘汰的就是对其他人的激励和鼓励，让更多的人愿意去尝试未知和不确定的事情。