「博约专访」对话日企高管华伟庆丨人才发展中如何平衡精益求精和智于突破

 

日企中非常强调：“稳健经营、强有力的执行力及严谨的工作作风，重视沟通。”那么在VUCA时代，如何让员工在精益求精的文化中还能发挥主观能动性不断创新，这是日企和传统企业在人才发展中面临的一大难题。

此次「博约访谈」对话日企资深高管，一起探讨在企业中如何平衡精益与创新？

 

1 精彩对话

博约骑士：日企在经营、管理、文化方面有哪些与众不同的优势或特点？

华伟庆：我觉得有三点：一是稳健型的经营决策；二是重视执行力的运营管理；三是严谨的企业文化。

很多日企在经营决策方面是属于稳健型的，对创新、对挑战未知领域是非常谨慎的。这种“谨慎”，源于日企的强烈的风险意识。日企不反对创新，日企也在积极建立创新型组织。但是，日企的创新，强调的是“管理风险、控制风险、规避风险”前提下的创新。这看上去是一个伪命题，但事实上日企（或者说日本人）在这方面的实践经验，证明了这个逻辑的合理性。

日企的这种稳健性的经营模式，同时也在某种程度上成为了“不犯错误至上”思潮在日企泛滥的一个重要推手。这种思潮，跟日本人的行事风格是密切相关的。我们在人际沟通风格测试分析中，一般会把不同的风格区分为“表现型”、“果断型”、“平易型”和“思维型”。据我对日本人的理解，我觉得很多日本人的风格属于比较典型的“思维型”。“思维型”的风格又被称为“分析型”或“完美型”，该风格的典型特征，就是“一丝不苟、严肃，按部就班、谨小慎微，不敢承担风险”。大部分日本人的这一风格特征，给日企文化带来了重大的影响。所以，在日企的生存之道之一，就是“不犯错误、踏实苦干”。想法太多的员工，可能不适合日企的文化环境。

同理，因为“思维型”的风格特征中有“按部就班”一说，所以在日常管理中，日企对员工的执行力要求就非常重视。一旦决定以后，要求团队成员是不折不扣的执行。为了弥补按部就班的不足，能够及时针对现场的实际情况进行灵活应对，作为“下情上传”的一个重要渠道，“报告联络商谈”这一独门功夫就开始在日企（含日本本土的日企）广泛导入运用了。

再者，在“思维型”风格中有“一丝不苟”这一特征，因此“严谨”成为了日企文化的一个关键词。严谨，就是一丝不苟的工作作风，包括两个方面，首先是思考力，思考要具有逻辑性。我在某企业工作时，当初集团总部要求对集团内所有员工进行“逻辑思考”的培训，背景就在这里。其次是行动力，要求在行为上、在工作中认真仔细，重视细节、精益求精。“工匠精神”一词出自于日本，源于一丝不苟的工作作风。

 

博约骑士：这些日企文化的特点如何反映在人才发展中，对人才发展有哪些影响？

华伟庆：刚才提到的日企文化的三个方面，也充分体现在日企的人才观中。日企对人才的一个最大的要求是“稳”。稳字当先，要求人才能够顾全大局、沉稳内敛、重视沟通协作、工作一丝不苟、彻底做到报告联络商谈。当然，“听话”是必须的。

然而，这种稳字当先的人才观，在创新型组织、在多元化文化组织的建设中，也显示出其弊端。“看上司眼色做事”的氛围，让不少有主见、不满现状积极进取、性格自由奔放、有激情、不喜欢受到“常识”束缚的人望而生畏、止步门外。

在这个VUCA时代，不少日企高管开始意识到发挥员工主观能动性的重要性。在严格执行上级要求的过程中，如何充分发挥员工的主观能动性、发挥员工的潜力、实现组织的活性化，已经成为日企面临的一个重要课题。

 

博约骑士：您认为日企中哪个关键要素在管理中起到了非常重要的作用？

华伟庆：我觉得“严谨”在日企的管理中起了非常重要的作用。日企非常重视细节，这种严谨的工作作风，成为了日企核心竞争力的一个重要特征，帮助企业能够不断发现问题并解决问题，帮助企业在具有不确定性的当今时代能够稳步发展。虽然没有创新的突破，但是日企的严谨，日企的精益生产，在很大程度上帮助日企弥补了创新上的不足。

 

 

博约骑士：您认为在企业中该如何激发组织活力？既保证精益，又能充分发挥个人能动性？

华伟庆：组织活力与企业文化、运营机制等诸多因素是相关的，这些因素互相影响，最终营造出各自独特的企业氛围。

其中，运营机制的作用是不容忽视的。谈到“组织活力”，有些企业会考虑组织运动会、家庭日活动，或者各种团建活动。然后把大家参加活动时喜笑颜开的照片，贴在墙上、放到网上，作为“组织活力”的事例来进行总结汇报。我的理解是，这些活动在加强员工交流、提升员工荣誉感和归属感等方面固然有一定的作用，但我理解的“组织活力”，是通过导入优胜劣汰的人才考核和选拔机制、培养团队合作精神、打造少数精锐的团队组织、尊重个性鼓励创新、重视人才培养等手段来形成的。

博约骑士：您是如何看待精益求精和创新的？

华伟庆：最近一直在考虑这个话题，因为现在很多企业都在考虑如何“建设创新型组织”。我一直在考虑用一种简单明了的方法来解释“改善”、“精益求精”和“创新”这几个概念之间的关系。我尝试用下图来进行说明。（如图）

 

因此，我认为企业创新型组织的建设，应该从解决现有问题入手，从改善、从发现问题解决问题入手，建设“改善性组织”是当务之急。

我经常把业务管理分成三个阶段，第一阶段是“完成任务”，第二阶段是“业务改善”，第三部分是“业务创新”。这个过程，就是“进化”的过程。进化的过程就是不断突破旧我，向上发展的过程。对企业而言，从改善入手，“改善”的量变过程，最终引起质变，实现“创新”的终极目标。

博约骑士：创新意味着转型和创变。如果企业业务需要转型，经营者如何保障落地？

华伟庆：第一，要做到目标明确、战略清晰、战术具体。很多企业只有朦胧的想法，缺乏明确的目标。什么是转型，怎么样算是转型？创变是到什么程度？我们经常说，目标不明确的话，后面全是糊弄人的空话。目标管理中用到“SMART原则”，这个原则同样适用于企业经营的目标设定。目标明确了以后，就是“战略”的制定。战略应该是非常简单明了的，所谓的战略，就是“取舍”，如何集中有限的经营资源去实现目标，这就是战略。再有就是“战术”。我们把“战术”称为“行动计划”，行动计划不具体的话，必然造成执行力低下的结果，结果就是战略落不了地。

第二，要重视战略沟通。为什么要转型？为什么要采取这个战略？一定要把战略全局让各层级员工都了解、都理解。很多企业中战略沟通上是脱节的，经营层和高管可能比较清楚，到了中层就会开始模糊，不知道公司的经营目标的目的和意义是什么？和自身的工作是什么关系？那落地就无从谈起了。

我经常在面试的时候询问候选人他们公司的经营战略是什么？即使是部长级别的候选人也很少能回答出。可见大部分公司在落实战略沟通措施上做得不是很理想。

 

2 访谈者·说

企业就跟个人一样，

每天都在追求成就感的人，

会一直在工作不断创造，

每前进一步都能感受到意外的惊喜。

不给自己设限，

在精益中勇求创新！

愿我们每个企业都有这种精神，

在坚守与突破中找到永恒价值！

 

3 华伟庆简介

 

华伟庆老师在HR高管、总经理和咨询顾问的职位上已有二十多个年头。华老师对人力资源管理和人才开发的整体解决方案如数家珍。在企业培训与咨询服务上他取得了令人瞩目的实绩。他身上感受到一股在浸润很久的为人处世的日企风格，谦逊礼貌与人交流，办事细致严谨，解决问题循循善诱、抽丝剥茧。相处再久一点，更会发现，他正是继承了日企文化中待人接物优质的品格与理念，也保留了自己原有的追求突破、勇于创新转型升级，化蛹成蝶的精神。