6月培训圈回顾丨企业数字化转型中如何跨越流程再造这道坎？
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6月培训圈回顾丨企业数字化转型中如何跨越流程再造这道坎？
蔡鸿亮：我一直在数字化领域、供应链管理的领域从事工作，在SAP、在IBM工作十几年都主要是在从事企业数字化转型这块的工作。今天的主题是《企业数字化转型中如何跨越流程再造这道坎？》，现在很多企业做数字化转型首先可能会进行战略和业务体系及业务流程的梳理，很多企业数字化转型现在是不转不行，必须要转，但是过程中会碰到一些挑战和困难。
数字化会涉及一些系统比如SaaS、数据库、人工智能分析技术、大数据等等，这些都是工具，最终的本质还是要充分考虑到企业战略、客户需求以及业务需求。数字化的工具再先进，也是要服务于企业的业务以及流程，如果企业上了一个与业务流程不匹配的系统，可能会是一个巨大的灾难。
先来看一个生活中的简单例子。上班——相信大家每天都会经历一个上下班的过程，如图列出一个典型的上班过程，一位女士每天早上去公司上班经历了这五个步骤：从家里步行到公交车站走7分钟→等公交、乘公交到地铁站20分钟→等地铁、坐地铁到另一个公交站用10分钟→等公交、乘公交到公司附近20分钟→步行8 分钟到公司，一共用65分钟。
问题是，有什么办法可以把上班通勤时间减少到1个小时以内？可以有这样的思考：上班的过程相当是一系列流程，有五个步骤。那首先，可以想办法先把每一步的时间缩短，比如第一步步行到公交站用7分钟，能不能用跑步或共享单车的方式，第二步等公交车的时间能不能算得准一些，让等待时间少一点，第五步从公交站到公司的步行，是不是同样可以用共享单车或其他方式去缩短。
第一个层面是在现有流程中，缩短每一步的时间来提高效率。第二个层面是精益化提高效率，在例子中就是改拼车、共享单车，改变原有路径这个可能就涉及流程再造了，甚至把五个流程都放弃，直接改为更快的拼车。
这个例子是想分享一个概念——流程是人为定义的。可以用一些常规的方式去改变它、改进它，但也有一些非常规的、创新的思路。面对正式的业务流程，这个思路和做法是完全适用的。
Michael Hammer是流程再造、流程优化的鼻祖，他是最早研究的学者，他说流程是为客户去创造价值的一系列逻辑相关的活动。所以，流程必须要服务于客户，并且一定要创造价值。不创造价值的流程是无效的。
流程是一系列逻辑相关的活动，每步有先后顺序。从国际质量管理体系的角度来说，流程是把一组将输入转化为输出的相互关联或作用的活动。输入的有资源、人力、财力、技术等等，输出的是要达到的目的。同时，Michael Hammer说“如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它放入流程。”说明流程是能够在复杂环境中解决问题的，解决不同岗位协同的问题。
首先是输入的资源，包括资金、技术、人员、文件等。输出就是企业要的结果，可能是一个有形产品，可能是项服务。同时，有很多的活动，对于企业来说，有研发、有生产、有制造、有采购、有销售、有物流、有仓储等等。参与者很多，有内部的利益相关方，包括员工、股东，可能还包括外部的利益相关方，包括客户、供应商，甚至政府、第三方机构等等。
流程是要有控制、有管理的，要确保在既定时间和预算之内能够如期完成。流程的活动之间是相互作用的，是有结构的。很多企业的有些流程是并行并联的、可以同步进行的，有些是串联的，必须step by step按顺序进行。这些流程为什么要串联？能不能把一些串联的工作并联起来同时进行，来缩短时间提升效率？每个流程有没有可能被减少甚至是消灭呢？最终结果是客户获得了价值。
企业可能干了很多活，客户不满意。比如客户在电商平台上买东西，下了个订单，承诺隔天到，结果过一个礼拜才送到，客户也是不满意的，因为他不满足对时效的要求。所以，其实时间效率对于客户来讲也是一种价值。
从流程的视角来看上文上班的例子，这位女士的资源输入，开始是用两条腿，然后用不同的交通工具，到达公司是一种输出。有五个流程，价值是准时不迟到。流程再造如果做得好，回报就是让自己生活的时间得到更优化、更合理的安排，比如早到公司后可以去享受一杯咖啡或者看看书、看看新闻。例子中第一层面是提速，第二是换车，第三是搬家。
在提速过程中可以引进一些工具，比如通过一些App去精准计算等候公交的时间，来规划自己的出门的时间。第二要提高时间管理的准确性，例如计算出7:50就得出门才能达到最优的等待时间，那就要保障在7:50前把刷牙、洗脸、吃早饭等事情全部做完，这是一个自我管理、自我优化的过程。希望这个生活案例能够为大家提供另外一个视角去看待流程管理和流程再造。
列举一个企业案例。一家业务覆盖全球的高科技制造企业，企业的供应链复杂度在不断提升，涉及到整个企业的各个部门，包括战略计划部门、制造部、供应链部、物流部、新产品研发管理部门等等。对于企业的挑战在于整个业务很复杂很庞大，每年要运给客户接近3亿件的产品，供应端需要去管理600多家供应商，每年的采购支出额在110亿美金以上。采购物品后，通过生产加工与组团，再从13个生产基地出发，通过52个配送中心，向全球191个国家去交付产品。全球全年大概有350万个需要交付的订单。另外一端的物流交付侧，需要与3万家的终端零售机构合作，比如说超市、卖场，包含B2B、B2C的模式。
所以无论是从市场管理、需求管理的角度，或是从供应链管理、供给侧管理、供应商管理的角度也好，这都是一个非常庞大复杂的体系。那么，在做流程再造与数字化转型时，就选择其中的一个点，比如供应链的供应商管理与供应链协同。企业缺乏体系化的供应商管理方法，600多家的供应商，每家都是点对点，沟通方式很多元化，比如有邮件、有微信、有电话。另一方面，企业与每家供应商之间都涉及到物料的招投标、询报价，每笔订单的确认发起交付、对账、支付等等，有无数相关的业务流程，在点对点的沟通中去承载、去执行。这就是管理困难。
企业的沟通渠道多样化，缺乏体系化的、高效的沟通方式，过程管理与可追溯的能力较差。而且供应商管理与财务管理的流程很分散，没有一个统一的管理平台去做集中化的执行与过程控制。那么多订单的信息、110亿美金的采购量，代表着高频的业务活动，如何每周都能够精准地实时跟供应商分享，如何沟通后判断这一批的采购需求能做多少？这个信息体系太庞大，如果用邮件、用Excel去整理汇总数据会是怎样。
这家企业的供应链以及采购管理的工作，都是一些人工或半人工的方式，属于低价值的手工重复性的工作，造成了很高的执行成本且效率很低，信息也不透明。供应链协同一个最主要的要求就是信息实时同步，实现透明化，降低风险。没有数据，或数据没有办法通过某个系统去传递，纯手工的活也不够规范。
数字化转型首先要定义各个关键流程，在全世界范围内，企业每个业务区域的流程相似度要达到95%以上。允许有少部分的差异化，这是没问题，但是一定要有一个标准化的前提，然后慢慢去减少差异。各个区域的业务执行起来都用同一套标准化的流程，才能够通过数字化协同的平台，进一步规范工作。这种流程的标准化适用于计划、订单的协同管理，适用于供应商风险、供应商绩效的管理，还有供应商的准入、注册认证等等。这样还能够实现数据的重复应用，避免了重复的手工工作，实现流程的标准化以及系统的高采纳率，让一些执行环节的工作由系统来完成，让员工的更多时间花在更高价值的工作上。
有了订单的、产品的、客户的、需求的数据，还有供应商的数据，在这平台上可以再进一步，加入人工智能大数据分析的一些手段、方法，能够帮助系统运作更加智能化，能够辅助企业去做部分决策。这个是未来，这是自动化网络协同下一步发展的前景。
其实这个前景并不远，现在很多企业已经慢慢地在应用一些技术在逐步提升，基于这种数据协同的前提，提升企业的智能化决策水平。这里的前提是需要企业把流程先定义好，到底怎么去执行计划的协同、需求的协同、寻源的协同，还有供应商的管理等等。流程定义好后，再用数字化的网络平台去把流程做“标准化+固化”，最后实现“自动化+智能化”。
企业的服务转型和流程再造，比如说以前的产业升级，从原始的手工作坊，再到工业1.0，工业2.0、3.0，到现在工业4.0 的发展阶段，在这过程中有很多要素在不断变化，最核心的要素是什么呢？在手工作坊时代，主要是一些类似斧头、锤子的工具，工业革命的了电动机补了内燃等等，甚至说云计算、智能这样的一些新这样的一些技术工具，给我们提供了这样的一些能我们在生产的模式甚至说我们要的这种流程系，包括看到的从环节这种方式都发生它的一个变化。
近几十年产业的发展有智能化趋势，数字化、智能化的一些技术与业务结合，生产过程也会有新的变化。数字化技术与产品、与组织做结合，也会有一些新的变革。
第一，比如以前的机器设计，主要是用一些工具软件去画图，然后做三维仿真等，相互之间的工作还是比较割裂的。而现在会有一些新的数字化设计平台，基于这些平台，员工间可以开展协同设计，开展模块化的设计，把原来粗放式的模式做进一步优化。还有汽车的研制过程，原来十年前，从开始概念的设计到车的定型，可能需要大概5年的周期，而现在的周期已经明显地缩短了，甚至一到两年就有一款新的车型能够上市。颠覆性的设计也有了很大的改观，整体的设计理念也有了很大提升。现在有了新的网络化协同的设计平台，还有一些更高效的设计工具，提供了流程改善、降本增效的能力。
第二，在生产阶段就更显而易见。尤其体现在供应链管理，包括工厂内的排程优化，还有质量优化等环节，给整个生产效益带来很大的提升。比如质量优化，在精益生产过程中，质量永远是在第一位的，消除浪费，消除残次品，把成品率从98%提高到99.9%，就可以把减少浪费，节约下来的价值就是收益的空间。在做质量优化的过程中，就会涉及到应用数字化的一些手段，比如用图像识别去做质量识别，还有从设计质量到制造质量，再到服务质量等等，全生命周期贯穿的整体的质量控制，可应用数据的力量去做串联。
郑茂宽：以下案例会聚焦服务化的转型，带来模式的创新。
上文的案例包括缩短上班时间、工业生产，不论怎样做优化，优化的空间是有限的，而真正需要的是去解决问题。很多服务化转型的例子其实是从解决问题的视角出发，去做一些创新。比如想解决缩短上班时间的问题，可以换车、可以搬家等等。企业做服务化转型就是从换车和搬家的视角去开展探索。
一家国内知名公司陕鼓动力，提出“打造现代化服务型制造企业”的目标。这家企业原来是做研发、制造、销售一些大型的面向工程领域的装备，比如大型鼓风机、生产线装置。在过去的20年里，陕鼓动力逐步寻求一些新突破。这家企业不想单纯卖产品，因为不论产品的质量有多好，产品卖得多好，能够给客户带来的价值是有限的，带来的企业营收空间也是有限的，所以要从底层逻辑上去做改变。
陕鼓动力十几年前就开始研究几个方向。第一个是产品的智能化，第二个是过程的智能化，第三个是服务的智能化。这对应着三个不同的理念。
第一，产品的智能化。通过提升产品的设备装置，提升数字化、自动化和智能化程度，来提升用户核心装备和工艺产线的智能化水平。这是从底层逻辑出发，将原来的笨设备、傻设备变成智能化的设备。
第二，过程的智能化，是提升从设计、生产制造到交付等等过程的智能化。重点是应用信息化、智能化的技术和平台去不断优化企业运营的各要素。一是类似像汽车研发到交付从原来的5年时间过程缩减到一年来提高企业的市场响应能力；二是提高项目履约的成功率，很多项目在执行过程当中都会有延迟，或交付遇到各种各样的问题，过程通过一些数字化、智能化的管控，就能够去确保项目的履约率，有大面积的大范围的提升。过程中或多或少都有一些流程体系再造的需求或诉求。比如可能需要去做一些产品的个性化定制，在设计阶段不同部门做网络化的协同设计，在过程中探索智能化的生产模式，探索网络化协同制造的模式。
最后，服务智能化。像大数据应用、人工智能应用、云服务的方式，连接到设备，连接到客户，来构建服务生态。同时基于这样的连接去做服务模式的创新，来为客户提供更有价值的服务。企业交付给客户的不仅仅是产品，而是基于产品的服务或者是纯粹的面向客户需求的服务。
在做流程改善时会注重流程驱动的理念，在各个过程中是基于数据驱动的，再结合流程驱动，形成一个乘数效应，来极大地提高生产效率，提高服务能力或降低成本。
陕鼓动力在发展的过程当中会有三个阶段的变化。第一个阶段是企业提供产品加售后服务的方式。第二个阶段是提供解决方案再加增值服务的方式，也就是基于理念的创新，基于流程体系的改善，可以提供一些比如备品备件、设备维修、企业效能评估等增值服务。而到了现在的第三阶段，结合企业的数字化转型，整体升级，智能的产品和智能的系统再叠加智能的服务，就可以为客户提供不一样的解决方案，叫做全生命周期的服务系统的解决方案。从第一个阶段到第二个阶段，更多关注的是模式创新；在第二个阶段到第三个阶段，加入数据的智能，也就是数据驱动的要素和理念。而在整个过程中，需要做持续改善和流程再造的工作。
陕鼓动力探索新的商业模式就是为设备提供全生命周期的管理服务，更精准高效、更便捷。同时也从简单的提供产品到提供“产品+服务”的解决方案/模式，做转型的整个过程中，企业的研发流程、生产制造流程、服务流程，都会根据整体理念的变化而不断持续迭代。
美国的一家农机生产商和农业管理服务商John Deer，这家企业原来是卖农业拖拉机等一些农业机械产品的。在过去的几十年，也在探索从简单地卖产品，从生产一台更好的农业机械的视角，转变为更好地为农场主提供服务的理念。John Deer也从产品思维转向系统思维来去打造以应用场景为导向的生态，做新的商业体系。
John Deer基于理念的变化，原有的农机系统就变成了大生态体系中的一个小环节，而它最核心的是农业管理的服务，比如为农民提供气候数据服务，为农场提供种子优化的系统，根据气候数据提供灌溉系统等这样整体的能力支持。
John Deer整个的业务流程发生了巨大的变革，从卖产品到打造围绕农业的整全生命周期的服务体系。基于这样的生态体系，也为农场的管理改善、流程升级，提供了巨大的支持。企业在美国、在欧洲的农场的运营服务中挖掘出了巨大的价值。
高博：以下会有三个部分，首先是个人对于数字化转型流程再造的理解，然后是两个案例，一个是关于制造企业的，另一个是关于传统To C端家电企业的案例。
数字化转型很多家企业都在尝试，每家企业的实现方式也是不同的。更多企业首先会想到从自动化或者信息化的角度来切入，其实绝大部分企业已经经历了很长的自动化或信息化的过程，对此会有较深的理解。想做数字化转型，一定要把基础夯实，它是一个精益化、信息化以及自动化深度融合的，以流程再造串联起来的一项系统的工程。
到底自动化要做到什么程度，那先做哪些后做哪些，经过有条理地分析，自动化为精益优化提供更多的数据支持。这三化深度融合、互联互通之后，企业可以采集大量有用的数据，这些数据长期积累就有助于做流程优化，做其他方面的优化。优化之后，可以把各点固化下来，就会形成企业的核心资产。
不同类型的企业都会思考一个问题，到底数字化转型到底应该怎么做，起点在哪儿？有没有方向或方法论？如果从企业的客户类型维度来分，可以分两类，To C端的和To B端的；如果从这个产品定制化程度可以将企业分为流程行业和离散行业。
如果企业是To B端的流程行业，就大批量定做制作，就可以归到属于扎根制造的转型起点和路径上。数字化战略的重点还是要以效率为中心，实现生产资源的卓越运营或配置。数字化应用也是一个着力点，聚焦到生产制造过程中的人员、质量、设备以及能耗方面的持续优化。现在企业发展的趋势更多是面向多品种、小批量、高定制化的生产，最佳产品实践的方式。战略的重点是要以产品为中心，可以创造产品的全生命周期的价值链，聚焦到端到端产品的价值流的实现，以及提升产品品质和卓越服务。
如果产品是面向消费者的、定制化程度不高，比如矿泉水、牛奶这些产品，可以归纳到快速交付的体系里，重点则是要以订单为中心，按时保量保质地完成客户的需求。这方面做数字化要以打造以订单为中心的全过程透明化的供应链。
如果是面向C端做高定制化的企业，做大规模定制的，比如家居行业、日用常用的3C电器都是属于这个领域。这类型企业战略聚焦要以客户为中心，方向是为提客户提供极致的购物体验、使用体验，应该是打造一个互联互通的、大而全的大规模定制平台。在此平台上可以采纳大量用户端的信息，了解用户的习惯、购买意愿以及用户的不满。把用户的这些数据反馈到流程中，来满足用户的大规模定制的需求。
做流程再造也好，数字化转型也好，企业到底以什么样的出发点，以什么样的思考维度来做呢？企业中高层最关注的是销售额的增长，把产品更好地销售出去，给企业带来一个快速成长的契机。还有大幅度缩短研发周期，因为很多用户对时效性要求非常高，缩短产品开发周期变得尤为关键。
传统制造企业一直在做的一件事就是自动化，用机器换人。由于人员成本和管理各方面的难点，企业大量地用一些先进的设备和自动化的手段来替换掉人员，并大幅度提升产能。
另外，很多企业关注的是物料成本非常高，希望通过各种手段降下物料成本，优化库存周转。在做转型过程中，或者新建工厂、打造智能工厂的过程中，有两条比较清晰的路径。首先横向的是一个以产品的全生命周期的状态，比如产品的订单获取--生产制造端--发货—到达用户手里/消费端，还有市场投放或营销或售后反馈，打通一条价值链。另外一点，绝大多数的制造企业更关注的是以生产制造为核心的运营的提升，策略就要是关于提升以生产制造为中心的转型升级。通过提升一些柔性自动化的能力，并在系统中串联起来，横向纵向地串联整合起来更多数据，这有助于企业的接单和控制，可以做更多的跨流程跨领域的运营。
以提升用户体验或者提高履约效率为出发点，来说促进客户数量大量增长，企业可以把用户习惯、用户的关注的点串联起来，反馈到企业的生产制造端，做一些降本增效的服务，比如产品的设计端要做哪些事来缩短设计周期，设计出来的产品让用户更加满意，用户体验更好。甚至产品的定价系统怎样做，后期的营销手段，产品配送等等，企业要全程地把这些串联起来。
一家世界500强企业，它的工业品涉及家电、家居各方面，在做全方面的模式创新。企业最初从提升用户增长为切入口，做了很多提升用户体验以及客户留存，提升客户的认知，提升用户经营端的运营效率。第一年的用户增长不是很明显，到第三年，用户数增长将近10%。
另外，平台品类比较多，有工业品、家电还有家居，所以在这个基础上建了一个用户反向驱动的机制，串联起来用户的各种数据，通过用户的各种反馈来做持续优化流程，建立全场景。做完这些后，从第八个月开始，客户投诉降低，比前两年客户投诉数降3%。
还有一个亮点就是，做供应链一体化的体系搭建，建立新型的物流模式，减少物流的搬运次数。通过分析大量的用户数据，来把生产出的产品做前置，仓储到离用户最近的地方，提升物流效率，减少搬运的次数，帮助物流成本降了2%左右。
另外一方面是聚焦到生产制造端。在生产制造端逐步推进了大量的自动化、信息化，其中也借鉴了跨行案例，比如3C电子行业、汽车行业的一些先进案例。最终的效果是人员投入降了大概14%~15%。最核心的一点是优化了制造端的库存周转天数，库存有了将近10%的下降。做了大量的自动化换人的手段后，人均产值提升了，人员又降低了很多。
这是一个制造业企业的案例，集团高层要做一些标杆工厂、标杆项目来引领集团的数字化转型，以全流程的物流自动化以及智能可视为切入点。
首先在仓库里做了6个仓储，6个仓里存储的产品类型是不一样的，将他们做一些串联，并把所有的仓储与订单做了完美的衔接，整个产线全部实现了无人操作。甚至取出每一款产品自动流转到车间后，车间将产品带到了生产设备上。可以把财务成本和产线、和物流仓储做一些打通。
在做完物流仓储的基础上，工厂内部也做了大量的改善。仓库的物料运到现场后会遇到分拣的问题，以前的分拣大量地依靠人工，分拣效率也不是很高。定制开发了硬件后，就能做将到来的物料后自动识别，再和订单和ERP打通，就可以将物料自动分拣到每个产线或每个工位，并将物料产品独立集中地放到一个仓储的货架或格子里面，大大降低了人员分拣率。概括地说就是，运用自动化手段分拣物料并按照订单分配到需要的场合里去。
除了外面的仓储，内部也做了很多改造，这块最核心的是关于成品下线分拣。产品每天生产完后不是当天发货的，每天生产品类也非常多，产品都会暂时存放到库里，存放三五天后集中对上游企业去发货，而且每家企业要的产品及数量也不一样，规格和包装方式也是有差异的。这种情况下，库里就存了大量产品，如果还靠人员挑选的话会耗大量的人力物力，所以需要做优化，减少人力，让人均产值翻倍增长，降低库存周转天数。
我从事制造业将近20年，想问数字化转型如何帮助企业实现“提质，增效，降本，减存”这些目标。这四个方面到底是企业来主导还是第三方的供应商来主导？
郑茂宽：数字化转型怎么样帮助企业做到提质降本、增效减存，从提质视角，可以用很多手段去做质量检查。以前可能是用人工抽检的方式，比如生产一万件产品，抽取其中100件，根据质量检验的情况去帮企业做质量认定。但是现在有了数字化的手段就可以全检，即每一个产品都可以通过数字化手段进行检查，这样让残次品无一漏掉，让产品流向市场的过程中，保证质量是最好的最优的。减存方面，可以用一些立体仓库、AGV 等优化手段等等有相关的数字化技术。
这四个方面一定要企业自己来主导，因为供应商不了解公司业务的实际需求，也不了解公司的业务流程，只有自己能够把业务梳理清楚。需要解决的关键问题点，再去找一些数字化解决方案。
高博：数字化转型涉及到的方面太多了，关于提质增效和降本减存是所有企业都非常重视的，企业也愿意投入人力物力去做。但企业有大有小，每家企业的状态状况以及人员配备是不相同的，如果有足够的能力、精力，都要自己主导，也需要和供应商来一起做一些项目。但是到底哪些自己公司来做会更好，每家企业都有自己的理解。
制造业企业长期关注质量提升以及降低成本方面，且需要持续不断地改善，里边需要更多的创新和突破，以及应用新型技术，才会有大幅度的提升。这怎么实现，其实是需要企业把它沉淀下来的，成为企业的核心资产和护城河。这是非常难的，难在企业主导长期坚持做提质或者降本方面的事，因为涉及的层面太多了，比如人员、技术成熟度、工艺、设备，以及质量检测标准等。这就涉及到了流程再造这方面。这是一个系统的工程。正是因为难，企业才会、才应该握在自己手里。因为难，才会有很少的企业能够做出来，一旦做出来了就会建立公司的竞争优势。
提质和降本的每一点点的改善都会带来很大的收益，这非常难，同行也很难复制，最后反映出来的是人效、评效的提升，建立公司的核心竞争优势。所以企业一定要自己做，掌握在自己手里。增效方面需要借助同行或者跨行的一些经验，把企业自身的理念、应用场景，用新的手段、新的技术嫁接到自己的企业里，并消化吸收。自动化、信息化方面有大量优秀的供应商，这方面可以借鉴供应商，该借鉴的一定要借鉴，也要勇于尝试新东西，让企业能更快速更顺利地发展。
蔡鸿亮：数字化转型一定是企业来主导的，因为只有企业最了解自己，切忌把数字化转型完完全全地去交付给第三方，这是一个主导权的问题。同时选一些行业里有经验的，服务过类似企业的服务商一起来配合，在过程中就有一些路径和经验可以去遵循，好的合作伙伴可以帮助企业减少踩坑的可能性。
关于提质增效和降本减存，这是一个非常大的话题。制造业的直接成本可能和物料采购相关，这涉及到与供应商之间的战略关系或交易关系，在招投标、询报价过程中要使用一些技术，可以根据品类来应用不同的技术，比如重要的战略品类可以通过招投标或建立长期合作伙伴的方式来进行采购，一般品类就用直接竞价的方式，在很多供应商里面找到最便宜的那一个就可以了。企业可以应用一个基于不同品类管理体系的数字化工具。
无锡当地一家非常好的做电子器件的企业，车间里对器件的质检完全是靠人的肉眼去做的，器件上面只要稍微有一点点划痕就很容易造成这个电子器件失效。这个活很难做，因为一卷0.2米的产品上面有3000片，1片的大小大概只有小指头的1/4。质检员工对着台灯去翻3000片产品，每一片这么小，这样做质量控制一是很辛苦，二是眼睛很容易疲劳，第三很容易出错，第四效率又低，人工成本又很高。所以这种情况下可以考虑用AI摄像头加大数据分析的方式，用机器识别不同的故障质量的问题。
这表面上看是一个人工问题，实际是企业从订单进来到交付出去的过程中，在降低成本的同时又提高产品的运作效率。这时的数字化转型能够帮到企业的不只是成本，还涉及到产业链、供应链效能的问题。
首先在数字化转型中，业务流程的再造是必要的一件事。因为虽然过去的20年，很多企业在利用一些系统持续做数字化和信息化，比如OA在企业内部得到了非常广泛的应用。但是当今很多企业其实还是偏向于低效的割裂的信息孤岛，而且成本很高。这样的现状，面对今天用户竞争和数字化商业生态的特征，是有冲突的，是存在差距的，企业现状和用户要求之间没有办法建立一个更敏捷的、更高效的流程来满足需求。
第二，定好流程后，数字化转型就有了目标和流程固化的依据。如果流程不是那么完美或者是很冗余低效的，甚至流程需要走10 天，里面有效的环节只有1天，9天是无效的，那这就不是一个很好的流程，需要进行优化甚至进行再造。有一套好的用户价值导向的流程，是企业数字化转型成功的一半。
第三，数字化转型不是单纯地把业务流程从线下搬到线上。一个好的流程可能反过来会通过数字化的手段来推动业务，更好地去服务客户，不是纯粹的线下到线上的关系。业务流程再造是企业进行数字化转型，快速响应服务客户的一个必经之路。这是本期培训圈去讨论此主题的非常重要的原因。
