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企业的信仰成就企业的未来

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任职于外企的16年间,从事过全面质量管理,致力于组织持续改善文化的创建。从事过人力资源管理,致力于学习型组织的打造。从事过全球制造学院项目开发,致力于人才能力的培养。从事过中国区学习与发展管理,致力于领导力的提升。所有的工作表面似乎毫无关联,背后的实质却彼此相通:通过提升人的认知和能力进而提升组织绩效乃至组织发展的能力。

 

这么多年,遇到各种各样的组织问题。每一个问题,都是值得深究的现象,而每一个深究之后找到的原因,都是一次对组织的解剖。日积月累,透过五花八门的现象,慢慢触摸到了那股无形却影响组织走势的力量,即组织的灵魂 – 信仰。

 

“心之所向,行之所往”,一个团队,一群人,共同的信仰,才能产生推动组织前行的力量,即所谓“上下同欲者胜”。也因此,几乎每个组织都会通过创建自己的愿景、使命和价值观来架构“同欲”。然而,那些挂在墙上的花花绿绿,如果没有被深刻理解,达成共识,并知行合一,终究只是好看而已,成不了组织的灵魂和DNA,最多成就了那句话“好看的皮囊千篇一律”。

 

十五年的经历、体验和观察,加上对人的理解,让我坚信,有三大信仰是企业文化不可或缺的,尤其是制造企业。

 

第一信仰:“以客户为中心”

 

说起来,几乎所有企业都有这个信仰,列为价值观首位。大家都能理解,企业存在的价值是被客户需要,企业存在的使命是不断满足客户的需求,因此,客户,是决定企业生死的群体,自然被列为价值观之首。然而,怎样让这个理念深入人心,成为企业文化的灵魂,在员工行动上体现出来而不流于口号却是很多企业疏于思考的问题或苦于无计的难题。

 

如果这个理念在组织里生根发芽,那么员工的工作方式和沟通行为就会一切以满足客户为前提,而不再是自己部门或岗位的利益为优先考虑。

 

例如,一个客户抱怨来了,我们常常会看到这样的现象:部门间忙着互相推脱责任,证明不是自己部门的原因。或者销售与运营开始互相指责,纠缠不清。时间久了,部门之间缺乏合作,销售与运营之间缺乏信任,组织多了内耗,不见协同,这是对组织的最大伤害,也是极大的资源浪费。为什么会产生这样的现象?在我看来,大家都没有明白一件事:整个组织只有一个方向,即客户满意。部门的分工是为了发挥各自所长以高效合作,目的是让客户获得满意的产品和服务,不离不弃,而这是组织活着和发展的重要保证。然而,由于各自有KPI,所以大家就错误地把自己部门的KPI理解为最终目标,而没有意识到自己部门的KPI是对部门分工的目标设定,是最终整个组织目标实现的保证之一。如果整个组织的业绩很糟糕,那么自己部门的KPI做得再漂亮也是无意义的。必须清醒地意识到,客户是有选择的,客户的保有才是组织存活和发展的王道。你看,眼睛看到多远,行动就到多远。

 

我非常重视这个理念在全体员工意识中的培养。只有“以终(客户)为始”,方知自己当下该如何做,以及这样做的理由和意义,没有意义支撑的工作都是没有灵魂的机械行动。

 

记得一家民企的一线主管在培训后分享感受,他说:“以前我从没有从客户的角度去想过,现场出现任何问题,只是督促员工纠正错误。现在我会告诉员工这个错误将如何影响客户,员工和我对这个问题的理解和重视完全不一样了。”

 

我曾任职的一家认证公司的工程师也坦言,培训之前在处理客户的测试结果时只是按流程告知对方是否通过,觉得这就是自己的本职工作。培训后学会了站在客户的角度去理解他们的关心和焦虑,在反馈测试结果时不再机械地回复,而是给与必要的解释和建议,不但提升了自己的专业能力,而且获得客户的感激与认可,这样的价值感成为激励她更深入钻研自己工作的动力。她知道,只有自己专业能力提升了,才能给予客户更多的价值。

 

我们都知道,认知决定行为,行为决定结果。对成年人来说,已经具备成熟的理解力,学习、实践和思考,是不断升级认知的途径。而所谓人的能力,首先来于认知的升级,其次才是方法论的学习。认知是根本,是“道”,方法论是枝干,是“术”,基于“道”的“术”才会产生效果,很多企业做学习项目或者变革管理,重“术”轻“道”,导致效果甚微或甚至失败。

 

 第二信仰:“以现场为中心” (更适用于制造企业)

 

当我们建立了第一信仰“以客户为中心”之后,接下来要明确的就是“客户要什么?”。在制造行业,客户的需求被概括成三大类:Q(质量)、C(基于我方成本的客户支付价格)、D(交付)。企业内部,在生产现场,“人机料法环”共同合作,每天创造直接价值给客户,满足客户需要的QCD。由此可见,生产现场是企业创造核心价值的地方,“人机料法环”当中任何一个因素不稳定,都会直接影响最终产出。由此,我们必须要看到现场管理的重要性,以及它的管理结果对客户的影响。

 

而后,我们必须清楚地看到,每个部门都在直接或间接地影响“人机料法环”中的一个或几个重要因素。比如,生产部门影响着一线操作人员的稳定操作,技术部门影响着工艺设定的稳定输入,维修部门影响着设备的稳定运转,供应链部门影响着物料的稳定获得,等等。

 

如果企业内部建立了“以现场为中心”的理念,那么每个部门就能意识到他们的工作结果无时不刻地影响着生产现场的稳定制造过程,直接影响着客户满意度,最终这些都会影响企业的业绩。如是,所有的部门就只有一个共同目标-“现场”,这个目标是满足客户的重要途径。

 

支撑“以客户为中心”的是“以现场为中心”。

 

如果没有这样的理念,每个部门就会只想着自己的“一亩三分地”,只为自己部门的KPI负责,只对自己的直接老板负责,而忽视企业存在的真正目的,本末倒置,因果不清,短视无全局带来的内耗企业是不能承受之重的。

 

一念花开,一念花落。

 

第三信仰:“以员工为中心”

 

为什么“以员工为中心”?

 

从第一和第二信仰的分析中已经可以看出,客户对产品的满意度直接来自于现场的管理效果,而现场的管理效果来自于对“人机料法环”的管理成效,细细探究,其背后都由人的认知和能力支撑。透过种种表象,我们可以清醒地意识到,企业的业绩最终都是由“人”决定的,此谓“成也萧何,败也萧何”。我经常说,什么样的人做成什么样的事。同样一件事,不同的人做,得到的结果完全不同。这也是为什么企业对选人这一环节应该非常重视,“合适的人放在合适的岗位”是基本原则。问题是,什么是“合适的人”又被演绎的五花八门,所以效果也是五花八门,对此,企业需要深度思考。

 

什么是“以员工为中心”?

 

很多人将之误解为“满足员工提出的任何要求”。首先我不太赞成企业追求“员工满意度”,而应追求“员工敬业度”,因为员工满意不等于员工敬业。员工满意表示员工对薪酬福利待遇、公司环境等都能接受,因为满意所以不想离开,可以带来理想的员工保留率。但很可能因为管理制度的公平性,工作内容的合理性,管理者行为的激励性,自我能力的成长性等出现问题而缺少工作的内在热情和投入,出现“出工不出力”的消极怠工现象,造成企业人力资源的极大浪费。

 

所以真正的“以员工为中心”是要关注重视那些影响员工敬业度的因素,打造让员工成长和发展的企业环境和平台(物质精神双兼顾),创建积极的学习文化,促进员工心智成熟及能力提升。当员工获得认可、鼓励、辅导和积极反馈,内在的成就感和价值感会成为内驱力,激励并推动着他们发挥潜能,富有激情和创造力,个人优秀的业绩成就组织优秀的业绩,这时候,人力资源的价值将最大化,企业与员工双赢。

 

德鲁克说:“管理不是控制,管理的本质是激发潜能和善意。”

 

支撑“以客户为中心”的是“以现场为中心”,而支撑“以现场为中心”的是“以员工为中心”。

- 拥有优秀的员工才能获得现场优秀的绩效

- 而只有现场优秀的绩效才能换来客户的满意与忠诚

- 最后现场优秀的绩效(节流)与忠诚的客户(开源)共同创造了企业可持续发展的赢利能力。

 

成功的企业文化,不是挂在墙上的豪言壮语,而是体现在员工行为上的点滴细节。企业文化的打造,必须自上而下的引领,自下而上的行动。“上下同欲者胜”的关键是“同欲”,如何实现?这是企业必须坚持不懈地去学习、实践和思考的功课,尤其是企业老板或企业高层,他们是二八原则中那20%影响80%结果的人,他们的认知高度、为人素养、胸怀格局、坚韧乐观、明察秋毫将引领着企业走向该去的地方,一切都遵循着因缘果定律发生着,不可抗拒。

 

物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。- 《大学》

 

2020年6月10日 10:47