说服别人是门科学

有种能力只属于少数幸运儿；我们中的大部分人都不具备——某些人“生

来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人，以及让反对派放弃自己 的观点。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会感到既钦佩又沮丧。他

们凭借个人魅力与能言善辩，就能说服别人按照他们的要求行事。更令人叫绝 的是，他们游说的人非常乐意服从其指挥，似乎在迫不及待地还他们人情。

 

但令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也

无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是门艺术，而艺术家通常擅长做，而 不擅于分析原因。他们中多数人都无法给魅力或口才都一般的人提供多少帮

助，这些“一般人”仍然要应付领导者所面对的基本挑战，即通过他人完成工 作。企业高管对这个挑战再熟悉不过了。他们每天都要挖空心思，考虑如何激

励和指挥高度个性化的工作队伍。“我是老板，必须听我的”这样的手段已经 过时了。哪怕这样做不会令员工感到屈辱或消沉，在当今社会，也已经不合时

宜了。如今跨职能团队、合资企业和公司之间的合作关系已经让权力界限变得

模糊。在这种环境下，与凭借权力发号施令相比，说服技巧对他人行为的影响 要大得多。

 

这又让我们回到开始的话题。说服技巧也许比以往任何时候都必不可少，

但如果最具天赋的说服大师无法将其传授给他人，那么高管如何才能获得这些 技巧？我们必须依靠科学！在过去五十年中，行为科学家经过多次实验，深入

了解到哪些互动能够引导人们让步、服从或改变。这一领域的研究显示，只要

触及人类内心深处的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得预期的结 果。换句话说，说服有基本原则，而我们可以传授、学习和应用这些原则。掌

握这些原则后，高管就可以在协商洽谈、进行交易和讨价还价的过程中，发挥 科学的力量。在接下来的文章中，我将逐一介绍说服的六种基本原则，并向高

管推荐一些在组织中应用上述原则的方法。

 

好感原则：

 

人们喜欢那些欣赏自己的人。

 

应用方法：

 

发现真正的相同点并给予真心的赞美。

 

所谓的“特百惠家庭聚会”（Tupperware Party）零售方式正是对这一原

则的生动诠释。特百惠产品展示会均由个人举办，而且几乎都是女性。举办者 邀请许多朋友、邻居和亲戚到自己的家中。出于对女主人的好感，客人往往都

会向她购买产品——这种因好感而产生的购买动力已经在 1990 年关于展示会购

买决策的研究中得到了证实。研究人员乔纳森·弗兰森（Jonathan Frenzen）和 哈里·戴维斯（Harry Davis）在《消费者研究》上刊登的文章指出，影响客人

做购买决策的因素中，对女主人好感的重要程度是对产品好感的两倍。因此， 当特百惠聚会的客人购买产品时，他们不仅是通过购买东西来取悦自己，而且

也是在取悦女主人。

 

针对特百惠聚会的发现基本适用于所有企业：若要影响他人，先要与之交

朋友。怎样才能做到这一点？有关研究已经确认了好几项可以增加好感的因 素，不过有两项格外具有说服力：相同点和赞美。相同点可以将人们真正聚在

一起。《个性杂志》1968 年刊登的文章指出，在某实验中，当参加者了解到他

们共同的政治信仰和社会价值后，他们站在一起时会靠得更近一些。此外，

《美国行为科学家》1963 年刊登的文章提到，研究人员埃万斯（F. B. Evans）用保险公司记录中的人口统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年

龄、宗教、政治，甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会

更大。

 

管理者可以利用自己与他人的相同点，与新聘员工、其他部门主管，或新

老板建立关系。工作时的非正式交谈可为你创造理想机会，帮你发现至少一个 共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某大学篮球队，或重播的《宋飞正传》

（Seinfeld）。重要的是，你必须尽早和他人建立起友谊，因为这样一来，人

们就会对你有好感，在随后的交往中始终都会认为你是个和善且值得信任的 人。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你在开展新项目时会更容易

争取到他们的支持。

 

另一个可催生好感的有效因素是赞美。赞美既令人陶醉，又能消除敌意。

即便有时你赞美的话语未必属实。美国北卡罗莱纳州大学研究人员在《实验社 会心理学》上发表的文章指出，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对对

方产生最大的好感，即便那些溢美之词都不是真的。此外，埃伦·贝尔谢德

（Ellen Berscheid）和伊莱恩·沃尔斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著 作《人际吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley 出版社 1978

年出版）一书中， 用实验数据表明，你对他人特质、态度或表现的积极评价可

让对方对你也产生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。

 

除了培养有利关系外，精明的管理者还用赞美修补受损或无效关系。假设

你是公司内某大型事业部的经理，因工作原因，需要经常接触另一位经理—— 我们可以叫他丹，但你对此人十分反感。不论你为他做了多少事，他永远都嫌

不够。更糟的是，他似乎从不相信你已经为他竭尽所能。由于憎恨他的态度，

以及他对你的能力和诚意的明显不信任，你和他相处的时间远远达不到工作要 求的标准。结果你和他的部门业绩都开始下滑。

 

研究表明，你可以利用赞美策略来修补关系。丹身上一定有值得你真心佩

服的东西——虽然你可能很难发现。例如他也许很关心他所在部门的员工、顾 家，或仅仅是他有职业道德。你下次遇到他时，可以对他的这些品质表达欣赏

之情。至少你要让他明白，你们有着共同的价值观。如果你这样做了，我猜丹 对你一直以来的负面看法一定会有所改变，而且他还会给你机会证明你的能力

和善意。

 

互惠原则：

 

人们会以同样的方式给予回报。

 

应用方法：

 

得到之前先给予别人。

 

赞美也许会让丹变得更加温和友善，因为就算他再执拗，他也是个正常

人，具有人类共同的性格特点，比如以别人对待自己的方式回报于人。如果你 曾在同事朝你微笑后不经意间回以微笑，就能体会到这个原则如何发挥作用

了。

 

慈善机构正是利用互惠原则筹集资金。美国残疾退伍军人协会多年来就是

靠着一封精心制作的筹款信，获得了高达 18%的捐款回复率。后来该协会开始 随信附上小礼物，回复率居然几乎翻了一番，达到了 35%。这份礼物非常简

单，只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这 套标签，而是因为他们得到了点东西。

同样的道理也适用于办公室。每当节日来临之际，供应商都会给各公司采 购部送大量礼品。当然，他们这么做绝非仅仅为了表达节日的问候。采购经理

曾在 1996 年接受《Inc.》杂志采访时承认，即便他们本想拒绝购买某供应商的

服务和产品，但接受对方的礼物后，想法也会改变。礼物还会起到留住员工的 效果。我一直鼓励我的读者给我写信，告诉我影响力原则是如何改变了他们生

活。某位在俄勒冈州工作的读者在信中，写下了她愿意为其主管效力的原因：

 

他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位

没什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我 的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我

觉得我有义务待在这里，因为他一直对我很好。

 

但从根本上讲，赠送礼物只是互惠原则的一种初级应用。更高级的应用

是，管理者可以利用互惠原则获得先行者优势，即率先展现出自己所期望的行 为方式，进而引导同事和下属员工做出同样的行为，最后在办公室内培养积极

的态度并促进融洽的人际关系。如果领导者希望在他人身上看到信任感、合作 精神，或和善友好的举动，自己应当首先做表率。

 

管理者在处理信息传播和资源配置问题时，也可以采用同样的方法。如果

某位经理面临人手不足问题，而任务最后期限越来越近，这时你将自己的手下 借给了他的话，那么当你需要帮助时，他帮助你的可能性会大大增加。这种可

能性还能进一步加大，如果你在接受他的感谢时，能回答说：“没什么，我很 乐意帮忙。因为我知道当我需要帮助时，你的帮助对我会有多么重要。”

 

社会认同原则：

 

人们会仿效同类的做法。

 

应用方法：

 

尽可能利用同侪压力。

 

作为社会动物，人类在如何思考、感觉、行动等方面，对周围的人有很强

的依赖性。我们从直觉上就能认识到这一点，但实验也证实了这种直觉。《应 用心理学杂志》最早于 1982 年刊登过一篇关于该实验的文章。研究人员在北卡

罗莱纳州的哥伦比亚市，挨家挨户为某慈善运动征求捐款，并向每户人家出示 一份该住宅区已捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续捐款

的可能性就越大。

 

收到捐款请求的人看到名单上朋友和邻居的名字，就像看到某种社会规范

的证明，提示他们该如何做出回应。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人 名字，说服力就会大打折扣。《个性与社会心理学期刊》于 20 世纪 60 年代首

次了报道一项实验。该实验的研究人员要求纽约市民将捡到的钱包归还失主。

如果他们知道之前有纽约人这么做了，他们很可能也会将钱包物归原主。但即

便他们听到的是某个外国人曾试图归还钱包，他们的决定也丝毫不会受到影 响。

 

这两项实验告诉管理者，同伴的说服会异常有效。科学研究已证实了大多

数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意 客户所说的话最有说服力。正在公司内推行新举措的管理者可借鉴这一经验。

假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示反对。与其亲自出

马说服这些员工相信该举措的好处，还不如请一位支持该举措的老员工在团队 会议上发表支持言论。这位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言

之，横向施加影响力的效果最好，而非纵向。

 

言行一致原则：

 

人们会兑现明确的承诺。

 

应用方法：

 

让他们主动、公开、自愿做出承诺。

 

好感有很大影响力，但说服他人不仅仅是让他们对你的产品、想法以及你

本人产生好感，还要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让 其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。

 

我的研究显示，大多数人一旦表明立场或公开声明支持某一观点，他们会

更愿意坚持自己的选择。其他研究不仅进一步证实了这一现象，还发现即使是 看似微不足道的承诺，也会对未来行动产生强有力的影响。以色列研究人员于

1983 年在《个性与社会心理学期刊》上发表文章称，他们曾要求某大型公寓住

宅区的半数居民在一份请愿书上签名，请求为残障人士建立娱乐休闲中心。这 是一项善举，而且需要的资金不多，因此几乎每个收到请求的人都同意签名。

两周后，在以色列“残障人士国家募捐日”的当天，研究人员联络了该住宅区 的所有居民，并请求他们为此项目捐款。他们发现，那些未被要求在请愿书上

签名的人中，有略超过半数的人捐了款。但令人吃惊的是，已经在请愿书上签 名的人中有 92%都捐了款。该公寓住宅区的居民觉得他们有义务兑现自己的承

诺，因为自己曾主动、公开和自愿做出了承诺。对于这三大特征，我们有必要 逐一进行讨论。

 

经验证明，与未明确说出的承诺相比，积极做出的选择，即大声宣布、郑

重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。迪莉 娅·乔菲（Delia Cioffi）与兰迪·加纳（Randy Garner）于 1996 年在《个性与

社会心理学期刊》发表文章，介绍了一项实验：一组大学生被要求填写一份表 格，表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生受

邀为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。 几天后，当这些志愿者报到时，74%的到场者是第一组学生。

对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，这个实验的意义不言而 喻：让他们将决定写成文字。假设你希望某员工能够尽量及时提交报告，那么

一旦你确认对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如

此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下 的书面承诺。

 

关于承诺的社会学研究显示，如果书面声明得到公开，其效力将更加强

大。《变态心理学与社会心理学杂志》在 1955 年刊登的文章，描述了一项经典 实验。研究人员要求大学生对投射在屏幕上的线条长度进行估计。一组学生听

从要求，将答案写在一张纸上，并在签名后交给实验人员。另一组学生将答案 写在一块可擦掉笔迹的小木板上，然后立即将答案擦掉。还有一组学生只能在

心里默默做出选择。

 

接着研究人员向三个小组出示证据，告诉他们最初的选择并不正确。只将

答案记在心里的学生最有可能重新考虑做出估测。将答案写下并立即擦掉的学 生则更加忠于自己最初的猜测结果。但最不愿意改变最初选择的是，已经签名

并将答案交给研究人员的学生，而且其人数比例要大得多。

 

该实验还表明，大多数人希望给他人留下言行一致的印象。再以那个总是

迟交报告的员工为例。如果你清楚言行一致原则对个体的影响力，那么在成功 让他认识到及时交报告的必要性之后，就应该立即将他的承诺公开，从而强化

该承诺的约束力。你可以给他发一封电子邮件，说明：“我想你的计划正好与 我们的要求一致。我已经把这份计划发给制造部的黛安娜和运输部的菲尔过目

了。他们认为这也符合他们的要求。”不论采用何种方法，一旦这些承诺成为 正式表态之后，就再也无法像人们心中默许的新年决心那样，总是在无人知晓

的情况下被放弃。承诺应当被公开，并且让大家都看到。

 

300 多年前，英国维多利亚时代的作家塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）

用一句精辟的话，解释了为什么只有自愿的承诺才会持久、有效，即“违心服 从的人仍保留着自己的看法”。如果你的保证是受外界强迫、威逼或重压下做

出的，就不算承诺，只能是种讨厌的负担。试想如果你的老板迫使你为某政党

候选人的竞选活动捐款，你会怎样反应。当你独自一人在投票亭内时，你会因 为老板喜欢他而更倾向给这位候选人投票吗？不可能。事实上，沙伦·布雷姆

（Sharon S. Brehm）和杰克·布雷姆（Jack W. Brehm）在 1981 年出版的《逆 反心理》（Psychological Reactance，学术出版社出版）一书中，用数据表

明，为了表达对老板强迫你捐款的憎恨，你反而会去投另一方的票。

 

这种抵制情绪也会出现在办公室里。我们再以那个交报告拖拉的员工为

例。如果你想改变他的长期行为，就要避免采用威胁或强迫手段。否则在他看 来，他行为上的任何改变都是受恐吓而非个人承诺的结果。较好的办法是找到

他在工作中真正看重的东西，比如高超技能或团队精神，然后向他说明及时交

报告为何与他看重的价值观保持一致。如此一来，该员工就会在自愿的情况下 进行改进，而且因为他接受了改变理由，所以即使在没有监督的情况下，也会

自我约束。

权威原则：

 

人们愿意听从专家的意见。

 

应用方法：

 

把你的专长展露出未；切勿认为那是不证自明的。

 

两千年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）对希望做出正确选择的人，提出了

一个简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但仅就作为 对实际情况的描述来，确实无可置疑。比如著名专家对某个话题的看法在新闻

媒体上刊登后，产生的舆论效果会十分惊人。《舆论季刊》在 1993 年刊登的研 究显示，《纽约时报》中有专家观点的新闻报道就可以在美国境内引起 2%的舆

论转变。此外，研究人员在 1987 年《美国政治科学评论》上发表文章称，如果 专家观点在全国性电视节目中播出，舆论可出现高达 4%的转变。反对者可能会

争辩说，这些发现充其量只能说明舆论的易受操纵性。但更公正的解释应当 是，现代生活纷繁复杂，我们需要经过慎重挑选的专家，为我们提供宝贵而高

效的捷径，帮我们做出明智决定。不论是法律、财务、医学或技术方面的问 题，都需要有非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。

 

既然我们有充分理由听从专家建议，那么管理者可在发挥影响力之前，确

保自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往误以为自己的专业经验， 会自然而然地得到别人的认可和欣赏。我和同事曾为某医院提供咨询服务，而

该组织就出现过这种情况。许多中风病人在离开医院后，随即放弃了常规性身 体锻炼，医院的物理治疗师为此感到十分懊恼。尽管这些理疗师一而再、再而

三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性，因为锻炼对恢复肢体的独立功能 的确至关重要，但病人始终把这些话当成耳旁风。

 

我们与某些病人开展谈话，随后找到了症结所在。他们对专科医生的学术

背景和所受培训都很了解，对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补 这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有理疗师的奖

项、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼要求的人增加了

34%，而且此后该比例一直都没有下降。

 

让我们备感欣慰的不仅是服从比例的显著提高，还有我们实现这一比例的

方式。我们并没有愚弄或吓唬任何病人，而是给他们提供信息，赢得了他们的 服从。你无须编造故事，也不必花费时间或资源。理疗师的专业经验都毋庸置

疑，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。

 

但对管理者来说，建立专家权威是项比较困难的任务。他们不能简单地把

文凭钉在墙上，然后等着所有人注意到自己的文凭。这里须采用一些较微妙的 手法。在美国以外的国家，人们第一次打交道时，都会先花些时间进行一些礼

节性的社交，然后才开始谈工作。他们还会在会议或谈判开始前的晚上一起聚

餐。这些聚会可以让讨论变得更容易，还能缓和争执——我在上文介绍过好感 和相同点有助于关系的培养。聚会还可以为树立个人权威创造机会。你可以像

讲述逸闻趣事一样，说说你曾如何成功解决与明天的会议议题相似的问题。你 也可以在晚餐时介绍你如何通过多年努力，成为了一门高深学科的专家。但你

不能大肆炫耀，而是把这些当成日常交谈的一部分。

 

当然你未必总有时间进行长篇自我介绍。但在大多数会议开始前的初步交

谈中，你可以与他人自然而然地进行沟通，并借机会简单介绍一下自己的相关 背景和经验。如果你在谈判或会议刚开始前透露个人信息，就有机会提前确立

自己的专业权威，那么当讨论转入正题后，你所说的话会得到应有的尊敬。

 

稀缺原则：

 

东西越少，人们就想要越多。

 

应用方法：

 

强调特殊好处与独家信息。

 

多项研究表明，物品和机会越匮乏，人们就越会认为其有价值。对管理者

来说，这绝对是个有用的信息。他们可以借鉴稀缺原则，把组织中有限的时 间、物资和其他限制性资源作为砝码，来说服对方。比如坦诚告诉同事，老板

马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就失去机会了。这

样一来，你的同事肯定会迅速行动。

 

管理者可以学习零售商的做法。零售商在推销产品时，总是一再强调，如

果顾客不按照推销信息采取行动，将会有什么损失，而不是强调顾客可能获得 什么。《应用心理学》杂志在 1988 年刊登了关于加州私人住宅业主的调查研

究，证明了这种“强调损失的语言”（loss language）对人们的巨大影响力。

在研究中，一半业主被告知，如果他们给整栋房子加隔热层，每天可以节省一 笔费用。另一半则被告知，不加隔热层的话，他们每天就会损失同等数额的金

钱。结果被告知将遭受损失的业主多数都给房子加了隔热层，人数比例远远超 出那些被告知可以节省费用的业主。商业领域也存在同样的现象。《组织行为

与人类决策过程》杂志在 1994 年刊登的研究显示，管理者在制定决策时，对潜 在损失的关注要比对潜在收益大得多。

 

在推销产品和服务时，高管还应当记住，独家信息比众所皆知的数据更有

说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博 士生。他在 1982 年所写的毕业论文以牛肉批发商的购买决定为主题。他发现，

若这些批发商得知外国牛肉货源近期会因天气状况出现短缺，订单数量马上会 增加一倍以上。但若批发商得知其他人尚未听说这个消息，订单就会增加六

倍。

 

如果管理者手握独家信息，而该信息又正好为他本人所倡导的观点或项目

提供佐证，那么他可以运用稀缺原则来说服大家。下次当这类信息摆到你的办 公桌上时，你应当召集公司重要人物开会。信息本身也许十分枯燥，但会因其

独家性显得非同凡响。你可以将相关文件资料推到与会人面前，然后说：“我