10月培训圈回顾丨如何把一个点子变成商业机会？

世界上有真正无中生有的创新吗？至少目前来说，其实并没有完全无中生有的创新。比如目前热门的元宇宙话题，很多人会以为是一个完全新领域，其实它只是把已经有的一些理论和一些新的技术、产品结合起来在做探索，元宇宙这个名词也是上世纪80年代就已经在一本科幻小里提出。

回到“从点子到商业机会”的话题，并没有一个东西因为是新的就等于是有价值的，它真正的价值是是在落地场景，是不是能够为市场、为其他行业提供更多价值的。比如一些企业提到元宇宙的就会技炫，但实际项目并没有多少真正价值，而有一家公司把新技术落地到非常有价值的应用场景，为各种博物馆、官方单位、大型企业做展厅，将新技术应用到具体需求上，优化原有功能，体现技术的价值，这家公司也就越做越大。

大发明家爱迪生被人熟知，其实他的灯泡专利是一位叫旺斯的人卖给他的。大部分人都不知道旺斯这个名字，他才是第一个用电来照明自己的私人住宅的人。爱迪生起到的作用是将这个点子、产品商业化。在煤气灯盛行的年代，客户习惯用没有灯，原有行业也和政府有着利益绑定，他要如何打开市场呢？他用了很多方式，比如把自己公司的股票给到煤气灯场，与当权者联络关系，自己去开工厂去铺电线的通道，用一些商业方式让行业慢慢转化。在客户这一端，先派送灯泡，同时用《圣经》里的话告诉大家“上帝说'要有光'”，物质的东西和理念的鼓励共同促进电灯的推广。

从点子到商业的过程中有“目标、对象、实现、迭代”这关键的4点。

1、目标

项目最关键的是要能有落地场景，背后代表着这个“点子”能真正解决市场上的某个需求，围绕某个痛点能够提供好的解决方案。判定一个项目是不是有长期存在价值，就看它能不能解决某个真实存在的问题，是不是以解决问题为导向的。

一个点子的价值可能有很多评判维度，比如从艺术的角度，但如果从商业的角度来认为它是有商业机会的话，那它一定是要去解决一个市场上的真实痛点和问题的。

2、对象

一些解决方案或产品在初期时特别容易出现本位思考的问题，开发人员会觉得自己的技术或产品或服务特别好，站在自己的角度去评价，就像看自己的小孩一样。但实际上产品存在的价值不由自己来认定，如果客户感觉不到产品的优势，产品就没有办法在市场上长期存续。

在创业和创新这件事上，一定不要“我觉得”，而要客户和用户觉得，用这个东西的人和付钱的人都要认为它有价值。做产品研发一定要时刻注意换位思考，不是自己想，而是从外部的真实反馈来确定客、用户的真正需求。

3、实现

所谓点子，是从思维的角度去想这件事情是成立的，但是在真正落地时，是需要团队配合的，很多理想的画面不太适合我来做，或团队还缺少关键能力去落地。所以，从点子到商业机会，这当中存在能力匹配的问题。还有外部协作，战略合作的伙伴是不是都觉得这件事情有价值并可持续推进的状态。

如果在自己的假设条件中感觉一切是顺理成章的，但在落地的部分不能完全按照原先设想的方式去实现的话，可能只停留在创立阶段。

4、迭代

1、真伪需求

某个需求在市场上有没有价值，这是根本问题。但很多时候项目没有办法实现是因为它的替代成本太高，客户选择市场上其他的产品或服务时成本更低。成本也是一个项目尤其是新项目能不能成立的关键点。

某项业务是不是能够解决一个实际的问题，还有它在解决问题时不增加额外的成本。如果别人认为这个方案代价太高了，那这就是一个伪需求。

2、市场价值

数据验证并不是一个单独的行为，而是一个以贯之的方式。这种方式把我们项目或产品的真实发展情况、市场竞争力、未来回报预期等都用数据做验证。从投资的角度来看，投资人没有办法知道创业者过程中的每一步是怎么做的，唯一可以参考的就是数据。

数据体现变化，数据是一种语言，用来将真实情况做对外交流。对外去阐述项目或产品时，自我评定其价值时，数据是一种非常重要的手段。

这和每个人的个人认知程度、对社会需求的了解、人脉资源等有关。在和他人聊天中产生好的创意、在个人的工作生活中遇到的一些问题，都是点子的来源。能变成商业机会的好点子可能会来源于危机，大变革、产业颠覆的情况下可能会有机遇。我的点子就来源于近些年的危机。

我个人从事集成电路22个年头。第一次，2017年发生中兴通讯的被制裁事件，让我预测到未来国内微电子和半导体芯片行业内会出现的危机，中国未来在相关产品、技术甚至人才部分会面临瓶颈。紧接着2018年，美国又开始对华为制裁。在这种情况下，我的点子基本就已经初步形成了，考虑怎么样为电子产业人才和紧缺的技术瓶颈做一些工作。

个人力量、团队力量，甚至idea的力量都不及趋势的力量，要看趋势来做事。目前身处比较特殊的世界环境下，就更要考虑到社会的需求和政府的引导。

我们所做的有生产性服务能力，是创造价值的。另外做任何商业产品一定要考虑产品的竞争力，同时考虑产品的生命周期，像教学课件、芯片等产品都有其生命周期。还要了解相关的最大瓶颈，也就是提前预测看到产品的天花板，如果自己看不到，可以去收集相关资讯，找专家展开分析。如果做一个商业项目开始时没有考虑生命周期，就如同站在一块浮冰上，产品的生命周期会越来越短。

我国K12教育在一纸文件下停滞发展，目前进入了大力发展职业教育的时代，甚至在学习德国3.0职业教育模式。职教时代到来了，那这个时代的周期有多长呢？在项目展开之前就要清楚自己处在何种发展过程中，有什么背景、大环境。

创业绝不可以是只为挣钱服务，要考虑到自身的兴趣，可以投入的时间、精力。首先要“相信”，相信赋予我们使命。要相信这个idea和这个项目的社会价值，同时，尽可能能取得别人的相信。

晶圆加工制造是目前国内最弱的部分，是卡脖子的部分，所以我首先在做这个板块开展培训教育，先制作晶圆加工工艺技术的课件，并结合了最新的虚拟技术。

光刻机是非常昂贵的，一台55纳米精度的光刻机价格为5.3亿人民币，在为学员提供实践练习时，不可能去买整个产线，有产线的企业也不会将此愿意付出于教育。这就是目前行业人才培养的实际难处了。

所幸，我所在的科学院有机会把虚拟技术运用到晶圆加工制造过程的学习中，就像飞行驾驶员利用模拟舱培训的过程一样。所以有了理论教学加虚拟实训的教育模式。

职业人才教育有3个必不可少的环节，一个是入校和学校的合作，一个是入企和企业的合作，第三是面向社会的合作。人才培养的最好的摇篮和基地当然是学校，同时，人才培养出来之后要服务于社会，就业于企业。所以我们和本科学校、高职院校合作，专科2+1、本科3+1的模式加快人才培养，尽快可以进入产业提供服务。

我主要是做企业的管理培训工作，所在的创业团队在做OKR教练领域的项目。创始人曾在英特尔做了22年，英特尔内部就在用OKR的管理方法，他等于是一位22年的OKR实践者。从英特尔出来后，他作为一名独立咨询师和讲师，希望把OKR推广到中国的企业里，帮助中国企业发展。

之前国家发展非常快速，很多企业原来可以享受市场红利，现在发展速度没有那么快了，市场红利慢慢减少。现在对企业的要求更多了，对企业的管理、内部的沟通带来挑战。那OKR其实是一个很好的企业内部管理工具，可以帮助解决企业这三方面的问题。

一些企业的老板很有冲劲、很想做事情，但下面的员工拨一拨才动一动，缺少主人翁心态。员工缺乏主动性和创新性，其实是内驱力不够。可能有些企业会用钱来激励员工，但不一定能解决创新和技术的问题。

如何激发员工内驱力？原来有“胡萝卜+大棒”的激励方式，但物质激励作用的时间会越来越短，效果越来越差。尤其一些新兴行业，靠钱砸来的员工内驱力不够，而且很容易被挖走。OKR和教练最根本的信念是相信每个人本自具有能力做到，也有意愿做到他想做到的最好。

有时开会中领导分配的或大家都说好的工作，结束后什么都没有做，下一次开会还在讨论同样的事，这就是缺少执行力的表现。OKR会要求大家再加上行动要求，用实际行动计划来促进提升员工的执行力。

很多员工加班很多，工作时间长却未必有效。可以通过OKR帮助员工提升将战略变为现实的能力，做好目标管理。

有人觉得OKR是KPI的变形，看起来还比KPI麻烦。当OKR工具缺少教练的模式会很难落地，让大家OKR产生偏见。所以我们的产品一部分是2到3天的定制化工作坊，聚焦企业的各种日常工作场景，产出和本企业相关的OKR内容。

任何的培训或理念认知的转变最后还是要落到行为改变上，尤其业务相关的OKR还是需要通过实践来产生效果，所以之后面还有全程的服务，结合一对一教练、团队教练、实践陪练等方式在实际中落地OKR的方法。

完整的服务，基本分为访谈、工作坊、OKR的落地和实施三大块。服务最开始会对企业做一系列访谈，访谈高管团队、不同层级员工，对整个企业有更深入的了解。根据其具体情况和需求，定制出一套服务。日常工作中的7大管理场景，战略解码、管理团队、项目管理、会议沟通、时间管理、向上管理和绩效评。通过培训和教练，为企业赋能，教会他们OKR怎么样结合这7大场景来使用。

我们的价值，一是带着员工学习和实践OKR方法，在过程中调整认知、学习工具方法，第二步才能产生行为上的变化，用OKR的方式进行沟通和执行。前面基础打得好，第三步再让团队聚焦共同的目标，绩效增长，推进战略愿景的实现。

04  提问答疑

陈科研Jake：坚持但不能盲目坚持。创业项目碰到不同环境或碰到危机的情况下，这时我们要坚持自己的创业理念和文化，或者说坚持自己的标签。即使这个点子已经不能再成为你的创业项目了，但这个标签不要轻易扔掉。比如我现在做教育坚持15年，如果这个过程中大环境又变化了、政策又调整了，但也并不违背我坚持做集成电路人才教育的初心。

创业模式和具体业务手法会在前进的过程中不断调整。就像每一场马拉松比赛过程中都会有固定的供给点，创业项目和我们的人生过程也是一样，在不停往前奔跑的过程中，也许不远处就有下一个贵人或下一个机遇在等着你。

周憬Rebecca：第一个难点就是客户数量的增长，目前我们也在不断开拓客户，了解客户在使用中的反馈。

第二，很多企业知道OKR这个名词但是又会有很多误解，比如OKR和KPI的差异。有人会误解大公司才能做OKR，但其实我们的客户更多是中小企业，腰部的发展中的企业。并不是只有大公司才能用OKR等一些先进的管理方式，实际上谷歌用OKR的时候也是个初创企业。

第三，OKR方法的落地和见效需要和企业的方方面面去做结合，匹配企业自身的文化。有时遇到某个企业的文化是老板一言堂，老板讲什么下属就做什么。一些企业不愿意我们去做访谈，觉得浪费时间，甚至觉得有些内部信息不方便讲。这时我们要去做澄清和沟通意识，帮助企业转变习惯，在培训中和教练实施过程中去影响对方。

第四，像疫情这样的情况也会影响交付效果。线上实施的效果肯定会打折扣。项目落地的过程当中还有很多难以预料的意外，需要随时应变去做调整。我们的愿景也是希望能够帮助中国企业用好OKR，在当下不确定的时代做好发展。