7月培训圈回顾丨如何将个人经验转化为组织能力？
分享人：王伟
如何将个人经验转化为组织能力，很多的企业都在做这样的事，此话题为什么如此热门？因为萃取和企业的发展、转型，包括国际大形势都有关系。经验和知识产权之间有很密切的关系，知识产权是企业长期以来在成功和失败当中不断积累下来的，是投入了大量人力财力后得出的经验。中国企业的管理实践和产业发展，有着大量非常好的经验。尤其最近几年，很多企业都非常重视对经验的获取、经验的转化以及经验的应用。企业创新和转型升级，与经验萃取和经验挖掘有着密切的关系。
以下从两个方面对经验萃取做相关说明。第一个方面是为什么现在萃取的话题非常热门，第二个方面是经验萃取出来的东西究竟有什么用？用在哪？
为什么经验萃取这个话题这几年非常火热，原因是什么？
第一种情况，公司里经常都会出现很牛的专家，也许是工程师，也许是销售达人，这样的高价值员工离职以后，他们身上很多长期积累下来的经验也被带走了。企业遗憾走了能人，宝贵的经验被带走了，人才流失也是经验的流失。
第三，企业有了大量的实践，包括管理实践和专业实践。如何去把这些实践经验很好地加以提炼总结，很多公司都会把成功实践去做总结。比如海尔倡导“全员复盘”，对一件事整件做完后对它进行全面复盘。可以阶段性复盘，也可以每天复盘。海尔要求大家都要会复盘，人人都是复盘高手。
第四，萃取能够帮企业去做优化，优化流程和操作，岗位职责的优化、改善。比如原来在做某个项目时，原来可能操作某一个机器有严格的规范，第一步干什么，第二步干什么，分六个步骤。同样操作这个设备，高水平的牛人可能只需要五个步骤就可以把这件事做完，而且结果比六个步骤做得还要好，这里被实践验证了成功的，这时企业就可以做SOP的优化。
英国有一家德尔菲咨询公司，做了一个实证研究，发现在一个组织当中，显性知识占了52%，隐性知识占了48%。显性知识是可以对它进行编辑加工，把它带走的，可以改变的。比如从网上下载一个文档，可以对文档进行编辑。隐性知识是埋在人脑子里的、看不见摸不着的东西，这个东西包括经验，还包括直觉。有时在做决策的时候会觉得当时灵光一现，突然有一个特别好的想法，像这些东西都属于隐性知识的范畴，我们可以把它理解为经验。隐性知识占到48%，如果不对这些经验、隐性知识进行管理，这意味着组织中一半的知识财富就没了。这对企业的损失是非常大的。
国内一家很有名的造船国企，内部的专家都是顶级科学家，他们对于怎么开展业务有很多信息。如何判断这些信息有没有萃取价值呢？第一，专家萃取出来的内容在公司里有没有白纸黑字已经呈现出来？通常没有。第二，这些内容在集团公司其他部门有没有？第三，这些内容在行业里有没有？在国内有没有？专家也说没有。和专家聊完也不能完全相信，还要继续去问企业HR 同样的问题，甚至还要与总经理交流求证，这些东西到底公司内部有没有。不同人给的答案都是没有，这才说明萃取这些内容是非常有价值的。
当企业把好的成功的实践萃取出来后，如何用？有两个方向或路径，一是可以直接运用于对业务的支持，另一个路径是可以用于学习资源的开发。
1 直接运用于支撑业务发展。
还有比如做销售员，一些新销售拜访客户最后都是灰头土脸，碰了一鼻子的灰，被人拒绝。有些老销售去拜访客户，就和客户跟亲戚一样，没有一点陌生感，这怎么搞定的？就可以萃取这位销售是怎么拜访客户的，在拜访客户时，他是怎么和别人去做沟通的，是怎么去介绍产品的。这叫场景，在场景中萃取。
2 运用于学习资源的开发。
萃取的成果可以运用于学习资源的开发，比如做成微课。现在医院就做得特别好，比如病人做完手术后要出院了，在离开医院之前，医生会让你去培训教室看视频，讲解家用医疗设备是怎么操作的，展示一套流程和技巧，看完后病人回家就能操作了。这就是把经验变成了视频微课。现在的银行、通讯运营商、电力公司等，很多企业都在做微课，这样公司可以直接把内容发到学员的手机上或学习系统、学习平台上，员工几分钟学就会了。
经验萃取的东西最后就应该运用到内部教学课堂中，要给员工讲技能、技巧方面的内容。让员工模拟实操，学起来更有意思。
总的来说，现在萃取这个话题这么火，企业都在做这件事，它的价值是非常大的。具体技术的层面有机会可以进一步学习。
我分享的是关于内训师团队的组建，以及涉及到的经验萃取的案例。这是一家关于工厂制造的企业，当时的背景是公司要降低成本，要分解工作列出很多改善项。比如有的生产人员是因为不熟悉现场机械的操作而导致生产效率低，想要降低这一块的成本损失，所以HR要去做的工作是提高生产操作部门员工的能力。
当时先建立一个能力模型，把人员能力分解为三大模块，分别是通用能力、专业能力和管理能力。后来基于这个能力模型，进一步分解，通过在老员工身上来萃取来获得更具体详细的能力。专业能力会根据不同岗位、不同层级进行分解，得到相应合格员工的标准和给员工评分的表单。评估时就可以对照表单来一项项给员工打分，评估之后，就会发现员工现有能力和公司要求的能力水平之间是有差距的，接下来就是想办法如何来缩小差距。
能力的差距就会通过培训的方式，而内训没有现成的培训资料，也没有内训师团队。专业能力比如一些操作，都是靠老员工口口相传，这样是有一定风险的。如果老员工离职，那某块工作可能就没有办法正常开展，可能没有人能够接替他的工作。所以，接下来公司去培养内训师团队。
首先，鼓励老员工做经验留存。通过访谈的方式把工作流程做梳理，并和部门领导达成共识。后来在此基础上，选拔了一批内训师，做了TTT培训，制定了相关管理的规则。为了激励员工，当时有开会动员全公司的员工都来参加内训师报名，管理层也在动员大会上做支持性的发言，鼓励大家报名。通过生产部门和维修部门带头实践，老员工的经验得到了很好的留存，接下来就扩展到全公司范围内。
关于内训师和萃取出来的课程，有这样三点。第一，管理层来主动带头讲课。第二，不同部门、不同岗位都参与进来，萃取出相关专业能力的知识，做成课程。还有一些非财和非人的课程也是从有经验的老员工身上萃取出来的。
第一批内训课程的产生，是根据能力评估的结果，再结合公司的战略，公司最关心的痛点、最想改善的方面，排出能力提升的优先级，排出Top 5。于是，先根据这五个主题开课，确定了课程方向再去寻找符合要求的员工，再取得相关业务部门领导的支持，再和员工本人进行沟通。最后打磨内训课程。
这部分是关于社区服务领域萃取的案例分享。国内社区服务发展还远不够成熟，很多细分领域没有特别完善和统一的行业标准和足够的学习资料，更需要把行业和各服务主体的经验进行阶段性萃取，来推动组织和行业和的发展。
首先介绍整个项目的背景和概况。这个培训项目是为了做社区服务领域人才培育。会涉及到基层社区服务、居民日常生活服务的主体有很多，有基层政府、事业单位、公益组织、企业等。这个项目中很大一部分内容是需要从全国收集优秀的行业经验、优秀做法，研究成功案例，并将这些资源汇集用以支持不同地区、不同主体之间的交流。
本项目萃取主要有四项产出。第一是做一本案例集，全国各地有典型的优秀的社区治理、 社区服务的模式，第二是做成一批线上课，第三是融合更多理论知识和资料，做成一批线下课程。最后会做一场交流会，也是这些课程和案例集的发布会。
其中做线上课是接下来的重点内容。虽然这是对一个行业、一个领域的研究和萃取，但相关步骤流程和要点是公司内部实施萃取都可以借鉴的。做社区服务主题线上课程，主要分成了四步。
第二步，并不是每一个提交的案例都会被采纳。工作组会选择具有典型性、值得借鉴、可复制、具有普适性的。然后对被选定采纳的案主进行进一步访谈，进一步了解故事全貌，深挖解决问题的做法和背后的原因。往往能做事的人不一定会说会总结，他们自己写是很难写到位的，很需要有第三方的视角去辅助挖掘，让材料更详尽。
接下来是按照主题内容分类，比如老旧小区的一些老大难问题是一类，里面包括老旧房屋维修，加装电梯，解决停车难，没有物业或物业不作为等。还有城市商品房社区的邻里关系，传统文化如何在社区生活当中得到继承和发扬，高空抛物，宠物管理，社区志愿者的发掘和培育等等。
之后是把收集的素材做成课程。经过对各种线上课程或培训方式的研究，最终决定用视频微课的方式，整体分成六大模块，每个主题模块下有4-6节小课，每节课5-8分钟，每节课有统一的结构。按主题整理素材，包括访谈的记录，课程主题相关的背景信息、行业知识、政策、图片、音乐等，还有撰写逐字稿。最后把所有素材交给视频后制团队去做成了动画视频和配音的线上课程。
第四部分是关于这些成品课程的传播和应用。一个做法是搭建了一个独立的线上学习平台，把所有的微课，还有其他行业学习资料都上传到线上平台，行业从业人员及社区服务行业相关的人都可以在这个平台上进行观看学习。第二个是把这些素材融入到我们的线下培训授课当中。
整个工作进行得还是非常顺利的。基本也是按照原定的目标去完成了，但结束之后再反观，这其中还是有很多值得优化改进的地方。比如说前期资料收集，无论后面是做成课程或者别的呈现方式，前期收集资料都是非常重要的，如果资料收集有问题，那直接会影响萃取的结果。所有萃取都需要确定一个大主题，然后来定收集材料范围和标准。对于企业来说，比如可以是萃取一线销售人员的销售技巧，这个界定就比较准确，就选择销售额前二十名的人员，投诉率最低的几人。而我们这次做的萃取范围定得比较宽泛，社区服务涵盖的细分领域太多了，筛选案例的标准也没有特别量化和严格，筛选更多是通过工作组成员的行业经验，有一定主观判断成分。
第二，萃取出来的是一些可借鉴工作要点，并不是完整的问题解决方案。每个案主对这所述工作的描述会受他身份角色的限制和他自身能力的限制。任何一个社区问题的解决，往往并不是由某一个人或某一方来解决，但一个案例我们还做不到多角度完美地还远原，只能说当你是这样的身份遇到这种情况，你可以参考他的做法。我们企业当中完成某一项工作或者解决一个问题，肯定也还是要综合来看。一个岗位的人只能萃取他所在岗位或流程中的部分。萃取师和管理者如何综合看待某个问题，将不同岗位或流程的经验融合起来，这是比较难的地方。
第三，很多基层工作者自己提炼总结能力不足，企业里也是一样，很多人他可能工作很会做，但是让他总结提炼就比较弱。遇到这个场景，他的经验让他不自觉地就知道如何应对，可如果你问他为什么会选择这样做，他却未必说得出。这就考验萃取师的功力，帮他去提炼背后的隐性知识。不同访谈人员能力不同，能问到的深度、能收集到的信息还是会不一样的。
还有一些总结和反思。第一点是关于标杆的选择，一定要有可操作的标准。比如说我们现在知道要选成功经验、选优秀的员工。那到底怎么样算优秀？什么样才算成功？比如说优秀销售是不是绩效在整个公司是前列的，优秀的客服，他的接待效率高、投诉率低。如果有这样的标准就很好去选，可以量化和操作。
第二点是有效挖掘。这是技术上最难的一点，很多人会做不会说，所以就需要学过萃取方法的人帮他去挖掘。不仅要把案主的做法总结出来，更是要探索行为背后的本质，分析原因，提炼可复制的要点。
第三点是关于呈现应用，形式的选择非常重要。举一个简单的例子，一家残疾人服务机构，一线服务人员文化水平参差不齐，想借鉴学习港台的经验，引入了台湾的一家机构萃取的资料，是古体印刷的繁体字手册，自上而下、由右往左阅读，很多员工很难去阅读和参考。如果这家机构可以将一些服务案例录制成真人演示视频，可能更便于一线服务人员学习和模仿操作。很多企业做培训请老师讲的理论高深先进，但是员工听了还是不知道怎么做。对理论的理解和运用到实践是需要有过程的，选择适合学员的学习方式非常重要。
以下几个点要格外注意。
第一，做经验萃取前找萃取的对象时，确定被萃取者时，可以有一些量化的标准或者指标来定义这些专家确实是高价值的人，不能仅仅是主观觉得好。确定了人员后，还要确定萃取的主题，即定义他的经验，找到牛人的牛招到底是什么，定义经验的性质。最后再定义经验传播的方式。这些要素都是在做经验萃取之前要设计好的。
有企业会担心经验萃取出来的东西怎么才能让员工学会，其他人能学得会吗？这句话很重要，就是“经验萃取出来的东西一定是可以被别人复制、可以被应用、可以被别人借用或推广的”。经验如何才能够被别人复制？萃取一定要基于场景，将经验变成可以操作的流程。
很多专家、大拿其实都说不清楚的自己是怎么做的。但是当任何一个经验被聚焦到场景时，就能变成步骤，只要把这个步骤阐述出来，别人就可以按照前人的步骤去复制了。至于是怎么把经验变成步骤的，这需要学习具体的方法。
所有的经验都根植于场景，离开场景就没有价值了。经验萃取的场景可以分成三类，一类是工作场景，一类是管理场景，一类是业务场景。
工作场景指的是工作中最小的工作事件，对一个组织中的任何一个人都适用。比如说如何写一份规范的邮件，写一封邮件在工作中就是一个最小的工作事件了。第二类管理场景，是在做管理工作中遇到的最小的工作场景，比如怎么去给下属去分配工作，怎么和下属做绩效的面谈。业务场景主要是做业务工作当中遇到的最小的工作场景。
在做经验萃取时，企业可以形成一张经验萃取地图，这份地图里就涵盖了很多主题。比如在工厂里如何去做设备维护，在这个主题下会有许多场景，在这个场景里就有很多经验可以去被萃取。如果要萃取的经验特别多，有了一张经验萃取地图，就可以给它分类，可以基于对象分类，也可以基于工作事项等某一个维度分类，再做进一步的细分。有了这份经验萃取地图，企业就可以把里面所有的经验点都萃取出来，形成相关的工具，比如一个SOP，一套话术，也许是一个案例或一份作业指导标准。工具用于内训学习资源开发，或直接用于业务，萃取的价值就体现出来了，这就是把个人经验就转化成了一种组织的能力。
问①：萃取和SOP梳理有什么区别？
王伟：萃取是一种方法，可以把它理解成一个套路。萃取这个词最早来自于这个化学实验，是把那个植物当中的某种成分提取出来。化学元素是看不见摸不着的，所以会通过一套装置、一套流程，把原来看不见摸不着的某一种成分剥离出来。所以萃取是一个方法。那么，经验萃取出来的东西如何才能被别人复制呢？可以把萃取出来的内容做成一份SOP，变成一个流程，其他人就可以按照这个步骤一步一步去做了。所以，SOP是把经验变成流程，有利于复制者的学习。
问②：现在社会环境变化超级快的，到底有什么东西更值得萃取？时效性如何？萃取出来一段时间还适用吗？
王伟：历史永远是在前进的，今天的东西不可能用一辈子，一定是要被不断地去改善，不断去进化的。所以萃取出来的内容能被保留一直用下去，这显然是做不到的。技术、工艺等发展变化都很快的，萃取出来的东西不能指望终身受用。要随着组织的发展，对技术、工艺、管理实践等，在变化中重新去找，没有一样可以适用所有的对象，要辩证地去看。萃取的主题、被萃取的人，一定是对现在工作是有帮助的。它也有相对的稳定性。至于时效性有多长，要考虑内容的特性。
问③：除了师傅带徒弟，还有什么传承企业精神和文化的办法？
王伟：企业的精神就是这么传承下来的，师傅带徒弟的本质就是言传身教，通过师傅的行为和言行，通过师傅的一举一动来影响他人。现在，师徒关系变成了一种学习关系，企业的老员工不仅仅要通过自己的言行，还要有计划有目的地去培养新人，文化方面也是这样的。文化往往是说不清楚的，但有些公司的符号就特别明显，即使不去总结、不去萃取，文化本身就是存在的。
宣传企业文化除了SOP，还可以有案例，可以用故事，用优秀员工的事迹，用小故事体现大道理，这也是可以萃取的。企业文化并不虚，比如质量文化，全员对质量的意识、敏感度和严谨作风，本身就是一种文化的传递。这种传递有时就是无形的，大家就都这么做，所以大家都很有质量意识。通过经验萃取就可以把隐性的东西提炼出来，比如具有质量意识的三个做法，把隐性的东西变成显性的东西，当员工做到时就说明他有质量意识了。即使是新来的人，还没有被感染公司质量意识这个文化，还需要时间积累，但是有了显性知识，就可以直接告知新员工具体要如何做这几个点，在行为上只要做到了，就认为这个员工具有了质量意识。
