顾问新思01：低绩效员工的攻防之道

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顾问新思（第1期）邀请您一起聆听资深顾问对《组织缩编中保持高效运行的“正确姿势”？》的探究与启迪。

首先对“低绩效”做一个定义，在我看来可能分三个层面，最大的范畴是日常绩效管理，第二层才是低绩效管理，最窄的一个范畴是法律层面（劳动合同法第40条第2款）中员工不胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍然不胜任工作的提前30天的单方解除的情况。我接下来分析怎么挽救、矫正是面向第二层的，即目前在企业里面处于低绩效的员工。

PIP是现在企业管理员工绩效的一个主要手段， PIP作为舶来品并没有结合中国企业实践进行设计，得不到很好运用。在中国的外企往往把PIP当成了解除劳动合同的一个前提或条件。很多员工和主管都对PIP不抱有很高期望，甚至有主管对PIP的时间和效率是有一些concern（担忧、忧虑）的。使用者意愿不强导致PIP大多数以失败告终。

外企在global的政策下施行PIP，又没法跟国内法律制度相衔接。PIP没法证明低绩效员工经过培训仍不胜任工作，所以当进入仲裁或诉讼阶段，企业胜诉率很低，北京3%，上海5%，企业以不胜任为理由解除员工时，90%以上都是企业方败诉。

面对成了鸡肋的PIP，企业可以去做的是前置管理手段，缩短或跨过中期。

图上纵轴是员工的个人绩效，底下横轴是时间，分成前期、中期和后期。员工在一段时间里会是绩效上升的状态，理论上说，人总会在某个时间点出现绩效下降的情况。

前期目的是识别低绩效，并进行干预、矫正，很多企业会是利用管理习惯、管理者的自身经验和一些不是很清晰的制度进行管理。中期企业会对员工进行调岗和培训。在最终处理阶段，无论是解除员工还是其他，相对前面内容来说是更清晰的。

我认为应该把管理手段前置，在每个考核周期里，把干预、矫正等管理手段放得更靠前一些，呼应业务部门的一些诉求，中期则考虑缩短甚至直接跨过去。这样可以更好地挽救员工绩效，也能更好地满足业务上的需求。

在人员的裁减的过程中，企业要重视事实的依据和法律的依据。企业客观情况发生了重大变化，有的是经济性裁员，有的是被合并、收购，不同情况下要通过综合的选择和灵活的运用来确定相关法律依据。在程序过程中，需要根据具体情况进行具体分析，比如需不需要与当地的政府和工会进行事前沟通，需不需要与企业内部高管形成alignment，如何确定向员工公布的时间和方式。

在沟通时，需要考虑如何在当前社会环境和法律环境下能够顺利解决问题，企业的目标并不是因为有理就要和员工争论，而是要展示出“我企业现在遇到了什么问题，有拿出最大的诚意来帮助员工解决你个人的问题，同时也帮助企业解决这个难题”，达成双方相互理解和协调和谐。

在沟通过程中，法、理、情是三个比较重要的阶段，即员工的意愿和能力、企业的挽救和矫正、诉讼的规避和处理。企业要关注员工的人性、关注企业的管理、关注合规合法。

低绩效管理能够给企业带来什么好处呢？低绩效管理的目标是什么？

1、从主管的角度：管理低绩效能够提升领导力，凝聚团队气氛。

低绩效员工不只是本人的问题，他可能会让一些优秀员工其产生一种不平衡的心态，觉得对低绩效同事的宽厚仁慈就是对于优秀绩效人的不公平，打击了优秀员工的积极性。

2、从员工的角度：加强职员内心的自我觉察，获得被平等、尊重的感觉，助力其再就业。

3、从组织的角度：提升组织绩效，有助于控制成本，帮助整体绩效和成本达到更好的平衡，有益于实现战略愿景。

4、从HR的角度：做好低绩效管理能够提升HR的价值，实施一些绩效改善、处理员工关系的项目，加深HR人员的专业知识和经验。

低绩效管理过程当中应该有什么产出？

产出大致分成4类：

-（给经理看的）操作手册

- 企业制度更新