「博约专访」对话敏捷组织践行者汤跃文：敏捷时代，组织和个人如何升级？

博约访谈骑士：为什么今天敏捷变得如此重要？敏捷对我们意味着什么？

汤跃文：敏捷的概念很符合中国传统思维和文化，《易经》告诉我们：懂得随机应变，才能保全自身，“变”才是不变的主题。我们中国人是非常讲究客观和灵动的，能随着环境的变化而采取不同的应对方法。《易经》里面讲到了所有事物都有一个“位”和“时”，就是处于什么位置和在什么时间长度中，也就是需要判断和知道在一个什么环境中。我们目前提到的敏捷概念是西方在20世纪九十年代，随着互联网IT技术高速发展，在快速的技术变革中，IT行业提到Scrum的开发方式，要非常灵活，非常快地进行技术迭代。后来敏捷被用到企业的管理中。我觉得敏捷的出现是由于技术引领的一个管理思维变化，它跟中国的传统思维是不谋而合的。

汤跃文：从个人的角度，组织的形态从矩阵式转变为散点式，员工要具备项目管理的能力、决策能力、很强的沟通能力和冲突解决能力。要懂得如何在松散型的组织中做决策，因为“领导”的身份不是靠授权，而是在工作中靠个人的领导魅力和协作能力形成的合作关系。要有处理项目关联方问题的能力，要能把网状化的团队凝聚在一起。同时，还要有迭代的能力，能通过实验和学习把一个项目像创业一样快速迭代出来。能够快速找到一个最适合客户的解决方案。

对于组织来讲，要有激活员工的能力，也就是要能充分赋能员工。所以要用OKR的方法，起到让项目团队对齐的作用，让目标一致。组织在快速前进，但需要统一脚步，统一目标，各自承担责任和任务。组织提供一个足够强的驱动力，让每位员工都有主人翁精神。我认为最重要一点就是公司一定要用技术赋能，即使组织的底座已经足够强大，但如果整个系统仍处于2.0或3.0都没到的阶段，是做不到敏捷组织的，敏捷一定是建立在技术成熟的基础上。

汤跃文：现在大家都在讲敏捷，所有的公司都需要敏捷。但敏捷对于不同的公司，它的含义是不一样的，要取决于组织是什么行业、在什么发展阶段。我服务过传统的金融行业，它是一个非常成熟的，且以风控为重要特征的行业。这类企业的敏捷转型体现在不同关键点的突破：如重塑组织结构，统一中后台运营中心，提升关键岗位的定位，优化决策流程，提升管理层的敏捷变革思维等。但如果是一家创业型公司，敏捷灵活就是它的生存逻辑，所以创业型公司要在发展中清晰自己的战略优势，建立公司治理的制度，更重要的是形成建立自己的核心价值观，核心能力要求，公平公开的企业文化，形成企业的品牌价值。所以创业型公司的敏捷跟传统公司的敏捷概念完全不一样。     

传统公司的敏捷转型和管理层战略、决心及要达成的效果有很大关系。在转型前，需要扪心自问真的要翻天覆地变革吗？要为生存谋求第二曲线吗？还是在现有的状态上提升效率？比如把银行保险当中的理赔变成智能理赔，简化支付流程，传统金融行业就不停的在做这种尝试和迭代。那这些敏捷是否就足够了？答案肯定是否定的。我们已经看到，行业的翻天覆地的变革，完全颠覆了传统金融行业的模式。所以，也给我们一个警醒，我们不停的说要敏捷、要变革、要创新，但如果只是在喊口号，实际还是固守原有的东西，变革只是表面的变革而已。

目前，对于很多公司，专业的复合型创新人才是远远不够的。敏捷思想中强调“自我组织”“自我管理”“快速试错”“坦白交流”。我认为快速试错就是打破传统教育中的“不要犯错”。

失败是过程的正常部分，我们失败得越快，尝试的解决方案就越多；我们失败得越聪明，为下一次迭代带来的知识就越多。组织要创造一个敢于让员工试错的环境和氛围，并且要不断复盘，快速从试错中迭代出新的产品。有一天当我们不再回顾问题，而是期待解决问题时，我相信才是组织真正接纳敏捷的时刻。所以变革管理，敏捷管理的培训可以重塑员工和管理者思维，创新的激励与敏捷的企业文化，可以再造公司的成长氛围。